1. 案例
（一）案情概況
以華為為例，“1 1 1”模式是第一種模式，根據員工入職一年後的職位、資歷、季度業績等因素進行分紅。 資金**一般是員工的年終獎，但如果新員工的年終獎金額不夠，公司會借給員工。
後來，華為實施了乙個名為“虛擬持股”的計畫，本質上是一種公升值權，也是一種選擇權。 在員工眼中，這個計畫比股權制要合理得多：在華為的考核體系中，員工可以獲得一定數量的期權，在四年內，員工可以用最新的每股淨資產每年兌現1 4個**，員工也不必像以前那樣自掏腰包， 但在行使權利時，每年直接獲得淨資產的差額。
不過，據說這個方案出來後，很多員工選擇按照淨資產套現股權，離開華為，所以華為不得不面對資金壓力。 為了提高股權，有效保持員工的積極性，華為的股權MBO計畫已經開始醞釀之中。 華為擬全部回購原有股權和“虛擬股權”，同時實行1000名中高層管理人員共同持股公司員工股權，其中15%的資金由員工出資，其餘由華為擔保，員工以個人名義集體向銀行借款。
（二）案例分析
從華為的股權結構和變化趨勢來看，華為實際上走過了一段從員工持股到高管持股的歷程。 華為員工多年來獲得的高額分紅，得益於公司成立以來實施的員工持股計畫。 分紅的多少完全取決於企業的效益，這讓所有人都關心企業的發展，而不是一味地關心個人的得失。
華為的“虛擬持股”計畫在某種程度上類似於期權。 虛擬**的發行不會影響公司的總資本和股權結構，只需要經股東大會批准，無需中國證監會批准。 在員工眼中，計畫比股權制要合理得多。 然而，許多員工在根據淨資產兌現股權後選擇離開華為，這也給華為的財務帶來了壓力。
（3） 優點
1.員工持股是一種很好的激勵機制，可以作為員工的福利。 由於中國工資制度的設計，他們中的大多數人仍然停留在傳統的年薪或月薪上。 所以從長遠來看，我們的薪酬結構會朝著員工持股的方向發展，這是未來的方向;
2.員工持股有利於分散大股東持股比例，稀釋股本分配。 與歷史上的“推恩令”類似，去中心化就是集中化，有利於在決策時選擇更理性、更合適的方向。
（4）缺點在哪裡
1.業務效率。
2.不管公平與否。
2. 股權型別的區分和選擇
從廣義上講，股權既有身份權，又有產權，但在經濟快速發展和企業模式變化的背景下，企業更傾向於去掉身份權，利用產權和間接持股來激勵特定物件。
（1）如果是直接持股模式，會帶來一系列複雜的問題：
1.人數有限：公司的股東人數受法律限制。
2.行政效率和行政風險：在現代企業發展過程中，往往需要經歷多輪融資，而這些機會節奏快，可能稍縱即逝，股東協議的修改、公司章程的修改、工商變更的處理都需要全體股東的一致同意。 當員工與企業發生衝突時，員工可以利用手中較小的股權來脅迫企業滿足其不正當利益等。
3.公司治理風險：如果股東的民事行為能力發生變化、與配偶離婚和財產分割、失蹤、死亡等，可能會在一定程度上影響股權行使問題。 當股東人數激增時，無論是前期的預設計，還是後期修改公司章程或股權相關規章制度，都存在著民意調和難、利益衝突等困難。
（2）更適合公司經營的間接持股模式：
企業設立參股平台時，由公司實際控制人或指定人員擔任主要管理人，員工通過持有多個特定持股平台的權益間接持有企業股權。 實踐中，企業出於稅收優勢和靈活控制，多選擇有限合夥企業。
第三從激勵物件的角度，如何設計期權的激勵體系
（1）出資額
1.企業直接貢獻增加份額。 對於企業來說，資金壓力大，直接有效地影響了原股東的收入，原股東很難形成統一的意見。 對於激勵物件來說，容易形成“自然”的心態，激勵效果不長久。
2.從員工的其他現金獎勵中，分配一部分作為購買股權的資本。 對於企業來說，就是拖延員工的獎勵，資金壓力不大。 對於員工來說，當企業發展勢頭良好，自身發展規劃符合時，看到這種好處是很欣慰的。
股權具有財務資源屬性，當企業發展態勢良好時，可以在資本市場上獲得成倍的溢價。 如果實施涉及支付購買的激勵物件，則在一定程度上具有投資性質，可以視為員工的投資行為。 投資者在投資時，最關心的是安全性、風險、回報和流動性。
* 在期權的實踐中，首先，員工應該感到自己的資金是安全的，他們的投資是值得的。 這就要求企業要有良好的信譽、良好的文化和積極的發展前景。 如果員工普遍不看好公司，這個選項是行不通的。
（2）客觀預警風險
世上沒有無害之物，企業在對激勵物件實施股權激勵時，與其盲目解釋收益，不如適當列舉利弊。 它不僅讓激勵物件體驗到企業的誠意，而不是“騙人上賊船”，而且實現了合理免責。 不能保證任何收益。 福利要合理，要通過企業價值的塑造來激發員工的信心。
（3）當退出的原因發生時，如何有尊嚴地“說再見”？
企業在設計股權激勵方案時，需要等待流動性，保證員工自願、順利離職，設計員工不同情況下的離職渠道。
1.在積極退出的情況下：企業可考慮在回購定價上給予員工適當的福利，以及根據員工的服務年限，採用不同的回購**和回購比例，以鼓勵員工長期服務，提公升員工忠誠度。
2.在負退出的情況下：企業可以考慮建立相對嚴格的回購機制，加強對員工的約束。
四、平氏理論
1.金錢激勵並不能解決所有問題。 根據馬斯洛的需求理論，當人們滿足於對金錢的某種需求時，他們會更傾向於追求自我價值。
2.企業激勵計畫並非以某一方為中心而設計，如員工的需求應服從於公司的發展，或者激勵措施只是為了滿足短期的個人利益相反，它考慮了員工的長期發展和公司的戰略規劃。
3.企業以事前激勵或事後獎勵為目的對特定物件進行激勵，與司法實踐中的勞動爭議或民事合同糾紛相對應。 因此，企業最好在設計時提前申報股權激勵的前提，這樣可以合理規避法律風險。 當發生爭議時，可以快速找到適用的法律，以儘量減少爭議。
4.中小企業在實施基於信任關係的股權激勵方面往往缺乏環節。 人民法院認定股權激勵成立有效的關鍵證據在於股東會的決議和激勵接受人接受股權激勵的證據。
五、適用法律
《公司法》第20條、第21條、第33條、第41條至第43條。
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