** Jono Consulting 組織 Vitality 產品線
觀點 |胡賽雄，華為“十大藍血”Jono組織活力首席專家。
精加工 |王一萬
沒有乙個企業家不希望自己的組織像一支衝鋒的軍隊，充滿戰鬥力和活力。 但豐滿的理想往往與殘酷的現實相對應，其中最常見的是：
企業只有一位領導作為引擎，老闆在前，但組織內沒有將軍可用，整個團隊走下坡路，沒有活力。
我們熟悉華為的“方向大體正確，組織要有活力”，但為什麼我們自己的企業不能讓組織充滿活力呢？ 為什麼企業總是無法取得好成績？ 不能從老闆的單核驅動到幹部班組的集體衝鋒？
乙個殘酷的答案是，組織的活力往往被頭號領導者所熄滅
某百億企業董事長曾在交流中提到，因為年事已高，想向華為學習，成為輪值CEO。 然而，董事長一直遭受著高管中沒有人“稱職”的事實，所以他一直不敢真正啟動輪值CEO機制。
但事實上，等待乙個人“做”後再使用他，你永遠不會等待結果。因為如果你不把乙個人放在那個位置上，他就永遠做不到。 在沒有實踐的情況下，僅靠培訓是沒有人勝任的。
正是董事長一直等著幹部“成熟”才重用，這就決定了他的幹部不可能有實戰機會，永遠達不到董事長心中的“勝任”狀態。
我們說，“正確思考”是“正確”的唯一途徑。 幹部和人才管理也是如此，只有正確的想法才能遇到正確的人。企業領導一旦陷入思維誤區，就會成為親手破壞組織活力的人。
只有真正走出思想上的誤區，才能激發組織活力，才能孕育出一支充滿好將的幹部隊伍。
以下是企業在幹部人才管理方面的一些典型誤區，企業可以對比一下，看看自己是否想對，是否對。
一些公司的思維習慣是，一旦覺得自己的人不好，就想在外面招聘。 但有兩個問題被忽視了：
一方面，對於內部人員來說，騰出乙個位置並不容易，但被外部人員佔據，會對內部能量產生抑制作用;
另一方面，被外面的“牛人”招收後，可能就不適應了，會出現基因排斥，進而無法在企業中生存。
因此，對於企業來說，從外部招收“牛人”的沉沒成本和時間成本非常大，對內部能量有抑制作用，最終得不償失。
我們認為，任何管理都需要符合能量運動的規律。 只有當能量運動被充分調動時，有效的管理才有可能。 試想一下，把企業比作苗圃，如果自己的苗圃不能種莊稼，外移的苗木在苗圃裡能長得好嗎？ 顯然，我們要打乙個問號。
根據我們的經驗，原則上，管理人才以內生為主，可以適當聘用專業人才來補充某些職業的短板。
為什麼管理人才要內生？ 因為學習的本質是找到關係，比如牛頓定律，找到力與質量和加速度之間的關係。
對於企業來說，管理人才需要熟悉組織內外的業務運作和組織運作關係。 例如，外部環境、業務、組織、客戶選擇等，這是企業獨有的動態關係。 從外部招聘的人來到公司，想要快速適應這種動態關係，就需要乙個適應的過程，不適應就很難生存。
事實上，這個行業真正的人是沒有簡歷的。 如果乙個人不能在原來的公司崗位上做好工作，來到乙個陌生的環境，他是否比以前做得更好，還有待商榷。
管理者需要能夠對企業內外部各方面的動態關係保持較強的適應能力，因此需要在企業中長期生存，能夠在企業內部相對順利地工作。 只有提拔適應能力超強的人，成功的概率才能相對較高。 從這個角度來看，從內部提拔的人才更有優勢。
如果內部管理人才不好，很可能不是人的問題，而可能是企業管理理念、文化氛圍、組織機制等方面的問題首先要解決苗圃的肥力問題，這樣才能解決幼苗不生長的問題
為什麼能適當地招聘專家人才？ 比如專業顧問，因為他們研究的是具體的東西，而人與組織之間的關係比較弱，這是一種相對穩態的關係，比如說做乙個產品，需要研究的是實物、材料、工藝等等，這些東西都是比較穩定的。
以華為為例，更多的專業人才是從外部補充的，管理人才基本上是內生的。 例如，華為原本做通訊裝置運營商業務，屬於To B的業務，後來華為開始做手機消費業務，屬於To C的業務。 但實際上，華為在To C業務中的華為管理幹部大多來自To B的通訊裝置運營商業務。
究其原因，是因為如果全部依靠外部招募，新兵從四面八方聚集，用“長槍短槍”，每個人的價值觀都不同，這樣的人才再厲害，也無法組成統一的團隊作戰，戰爭必定會崩潰。
任何企業都很難快速清理如此龐大而混亂的局面，因為人們的價值觀很難塑造，而且需要很長時間。 一旦公司全部被外人支配，“本地人”幾乎不存在，企業文化就會變形。
一大批管理幹部被調到手機消費業務，但與此同時，華為也適當地引進了一些手機領域的專家，華為稱之為“混砂”。 混凝土是自己的，鋼筋是自己的，但它是新混入的一些沙子，使華為的組織像鋼筋混凝土結構一樣堅固。
所以企業應該用自己的文化來同化外來者，而不是用大量的新員工來改變自己的文化，這是乙個強大的基礎，而不是基因改造。 此外，與內部推廣相比，外部挖角的成本相對較高，對內部價值分配體系的破壞力更大。
總之，管理幹部必須使用自己的正規軍，建議注重內生性。
很多老闆認為，公司不能發展，是因為人的能力，缺乏有能力的人。 但事實上，發展緩慢不是因為能力低，而是目標低。所有人都被高目標所驅使，實現能力成長，是能力的逼出來。 不是你準備充分後才上戰場，而是經過練習後慢慢為自己的能力做好準備。
例如，一些公司希望借鑑華為的輪值CEO制度。 老闆認為，現在的執行團隊中沒有人能做到。 但事實上，這件事必須這樣理解不是讓幹部幹部幹的，而是幹了之後才有可能幹的。
人才的發展需要乙個過程，人才的發展需要以事業的發展為導向。 以華為為例，華為的淘汰和退役制度在公司內部的晉公升機會和空間都非常有限。
最後一名的淘汰就像篩選腐爛的豆子並將它們從中去除一樣。 但有能力的人總是佔大多數; 同樣，退休也是少數。 真正的空缺職位有限，但下面人多，如何才能讓人才往前走？ 如果你不給年輕一代晉公升的空間，不為他們創造機會，這些人將永遠無法接受培訓。 因此，企業最有效的方法是：把事業做大，做大了自然會有更多的空缺職位
俗話說，“蘿蔔快，泥不洗”。當空缺職位不斷出現時，企業常用的考核工具和選拔制度就會被擱置一旁，比較優秀的人選會先被提拔，一旦失敗再迅速調整。 正是在這種情況下，人才才被“挖”出大浪
企業的“老一輩”長期擔任一些重要職位，他們經驗豐富，資訊較多，你很難超越他們。 他們發揚境界，主動把職位讓給年輕人是不現實的，至少是小概率事件。
其實，華為並沒有提前做好讓年輕人脫穎而出的機制，而是要拓展業務，創造很多就業崗位，而這些工作必須由大量的人來做，所以在實踐中湧現出一大批年輕人。
人被逼走了，企業的發展，業績的成長，這都是兄弟倆做的，所以企業的領導需要承認這樣的假設，說明團隊的能力提高了，不然這些工作誰幹的呢？ 華為總經理任表示，華為的幹部在94年裡支援了1億，現在他們支援了數千億，幹部團隊還是原來的團隊，這說明這些人也變強了。
企業在用人時，需要“用人的長”。管理學中有兩種桶理論，一種是長桶理論，一種是短桶理論。 短桶理論強調，組織建設不應有缺點，應均衡發展; 但用人一定是長桶理論，這樣人的長處才長。 但很多企業卻相反，不斷強調培訓員工的短板，比如讓110公尺欄選手劉翔練習標槍。 管理者要有木匠思維，木匠眼裡沒有廢柴。
許多公司喜歡不遺餘力地為員工提供課程和培訓。 然而，在華為，培訓是一種輔助工具，員工基本上在工作實踐中打磨和成長。
人的轉變是非常困難的，需要很長時間。 而人的變化，要靠自覺和自發性，不改變就沒辦法，國家容易改變，性質難改變。 企業要改造每乙個人，這是不靠譜的，投入和產出都極低。
任何職業機會或挑戰都有乙個視窗期，時間不多了，很多時候如果你錯過了它，你就會錯過它; 但是，人才的成長需要乙個必然的週期，而這個週期是沒有辦法壓縮的，也不是緊迫的。
因此，機遇或挑戰的視窗期與人才成長的必然週期之間存在著天然的差距，而填補差距的長期方法是：盡量讓工作適應人，而不是適應人，盡可能地細化工作的粒度，使工作易於執行。
乙個企業真正需要做的，不是改造每乙個人，而是建立乙個能量場，讓每個員工都能在這個能量場中教育自己，改變自己。 這是華為文化建設中的一句俗語“鵬盛麻，不自給自足”。
華為的理念是通過文化建設和高階幹部學習班，打造能量場，從而持續影響幹部員工。 來華為的人也有很多，但是在華為的領域，大家都會逐漸表現出一致性。 因為人是環境的生物，所以他們會根據環境不斷調整自己的行為。
華為的場能非常強大，就像拉動羅盤的磁場一樣，磁場中的每個人都會指向同乙個方向。 但是當華為人離開華為時，他們離開了那個領域，它又發生了變化。 如果乙個企業沒有高頻磁場，就很難讓組織指出它所在的地方，即使它存在，也是不可持續的。
因為企業裡的人總是進進出出，不斷變化，唯一的辦法就是建設乙個能量場。 企業不能把重點放在每乙個個體的轉化上，而是需要建立巨集觀量，通過巨集觀量實現微觀量的有效牽引。
對於企業來說，在企業內部構建乙個能源場，如何建立完善的內部執行機制和管理機制，並使這個機制能夠產生相應的團隊和成果，是非常重要的。
中國2000多年的傳統是通過關係親屬關係建立社會組織體系，而商朝改革的核心就是在這種關係親屬關係體系中引入一種績效能力體系。 而商鷹之所以能成功，就是因為秦小公的堅決支援。 因此，如果最高領導不支援企業的變革，那麼所有的變革都很難成功。
乙個企業的變革，就是第一名的變革。 華為的所有變革也是如此，這些變革真正依賴於老闆的變革，而不是第三方顧問。 否則，幾乎不可能打破深深植根於中國人骨髓的關係親屬體系。 有很多人會改變，但沒有乙個結局是好的，因為改變影響了很多人的利益。 就像後來，他的兒子秦孝公死後，反對派勢力捲土重來，商英的命運是一車劈。
如今，中國成千上萬的企業正在經歷現代版的“商陽改革”，但很多企業領導在這個過程中仍然容易陷入“血緣關係”的誤區。
在創業階段，很難招到人，因為風險太大，人總是願意分享財富和繁榮而不是吃苦，所以創業公司很可能只能帶“相關家庭”一起做。 大家之所以能在初期和平相處，是因為這個階段基本沒有重大利益，所以沒有重大利益衝突。
但是，企業做大後，如果還被感情和關係所束縛，企業就很難發揮出自己的力量。 這也是中國企業與西方企業的一大區別。 這也是為什麼西方諮詢公司在諮詢西方公司時很容易引進方**，而中國公司卻會感到沮喪的原因。
因為在中國，你也要考慮人際關係和血統，考慮人的感情。 對於企業的最高領導來說，如果不能改變自己，就永遠無法改變企業。 一旦領導者“心軟”，很多時候變革注定要失敗。 所以，乙個企業要想變革突破，最高領導必須對自己狠心，對自己開槍，敢於批評自己。
很多公司也經常說：“如果沒有合適的人選，暫時不會調整”。 殘酷的事實是，企業永遠不可能等待合適的人，只有先調整，才會出現合適的人。
人的意志永遠比能力更重要，再厲害，不想做又有什麼用呢？ 年輕人一開始是無能的，就像搖搖晃晃的船，但他會珍惜這個機會，沒日沒夜地工作。
只要人們珍惜，就很有可能一定會想出辦法。 華為的做法是“不全責，小步跑，不坐等位”。 這樣做的好處是，它給了年輕人施展才華的機會，企業應該認識到，機會激勵是比物質激勵更重要的激勵資源。
因此，對於激勵，企業不能只考慮物質激勵。 對於年輕人來說，更重要、更珍惜的是激勵的機會，因為對他們來說，Enablement比工資更重要，如果有機會，可以給自己賦能，賦權後自然會有更多的機會給自己發工資。
但如果公司只發工資，不給他們賦權的機會，他未來可能還會丟掉工作。
綜上所述，華為之所以始終充滿活力，是因為它釋放了組織及其幹部的潛力，真正激發了組織生命力的源泉和核心。 然而，很多企業在學習華為管理機制的過程中，仍然做得不好。 那是因為我只學會了招式，卻不懂底層邏輯，沒有適應公司自身的情況。
首先，企業的領導者需要擺脫對思維的誤解，而不是做乙個破壞組織生命力的人。 企業和活力之間的是最高領導人應該如何做出改變。
你如何讓你的企業充滿活力？ 如何讓您的企業意識到潮流？ 如何從老闆的單核驅動轉變為幹部團隊?..集體衝鋒
從管理理念的學習到機制的實踐，企業需要系統性的周轉。 以上所有問題的答案都可以在Jono組織的活力訓練營中找到。