什麼時候在當今的工作世界中，不乏需要過度思考的情況。 無論你是對新市場趨勢的影響感到惱火，還是對給大客戶的電子郵件的語氣感到沮喪，還是對員工對反饋的反應感到失眠，領導者陷入自己頭腦的機會是無窮無盡的。
隨著資訊比以往任何時候都多，需求比以往任何時候都高，一半到近四分之三的成年人承認想得太多也就不足為奇了。 在一些世界頂級公司指導專業人士十多年後，我觀察到乙個共同的模式：一些表面上看起來很成功的人往往會把事情變得過於複雜，為他們的決定增加不必要的複雜性，並且考慮的時間遠遠超過它需要的時間。 這種傾向在我所說的“敏感奮鬥者”中尤為明顯——他們生來就渴望更深入地與周圍的世界打交道，而他們往往是最嚴厲的批評者。
不斷翻騰的想法可能會讓人筋疲力盡，如果不加以控制，過度思考會導致焦慮和倦怠。 這也對組織產生了深遠的影響。 當個人或整個團隊習慣性地過度思考時，就會出現瓶頸。 決策速度變慢，機會錯失，風險規避文化可能根深蒂固，抑制業務增長。
顯然，迫切需要更有效的解決方案來克服工作場所的過度思考。 但要真正解決這個問題，首先要承認並理解實際上有三種形式的過度思考：沉思、未來絆腳石和過度分析。 有了這些知識，就可以制定有針對性的戰略，為工人和雇用他們的組織帶來有意義和持久的變化。
以下是如何發現和處理這三種型別的過度思考。
沉思最好被描述為一種心理迴圈，在這個迴圈中，你會沉迷於過去的事件，尤其是消極或令人痛苦的事件。 那些冥想的人經常陷入後悔、內疚和“想要、應該、可以”的漩渦中。 他們回顧出了什麼問題，並經常責備自己。 沉思的乙個關鍵方面是它對過去的定位——並陷入其中。
你專注於負面反饋。
你經常和別人談論過去的失敗、挫折或失誤。
你過於謹慎，可能會仔細檢查你的工作，因為你想避免錯誤。
與直覺相反，安排“憂慮時間”會有所幫助。 不要讓沉思佔據一整天的時間，而是將其限制在可管理的時間內——通常不超過 15 到 30 分鐘。 選擇一天中適合您的時間（只是不是睡前），然後選擇乙個特定的地方來花時間擔心。 它可以是一把特定的椅子、乙個房間，甚至是公園裡的乙個地方。 把你的憂慮分為兩類：你能控制的和你不能控制的。 對於您可以控制的問題，集思廣益可能的行動或解決方案。 例如，如果您擔心能否按時完成任務，您的行動步驟可能包括拒絕另一項承諾。 每當出現無法控制的擔憂時，試著想象一下。 想象一下，把你的煩惱放在乙個氣球裡，然後把它們釋放到天空中。
通過留出指定的時間來處理這些想法，您不會一直試圖將它們推開。 您可以簡單地將它們推遲到更方便的時間。 如果沉思發生在指定的擔心時間之外，溫柔地提醒自己，“不是現在，我稍後會解決這個問題”，可以幫助提高對思維模式的意識和控制。
那些絆倒未來的人不是停留在過去，而是擔心未來會發生什麼。 雖然一定程度的預期是有益的，但未來的旅行可能會公升級到阻礙您進步的地步。 對可能發生的事情的不確定性、失敗的可能性以及對未知的恐懼可能使其成為一種具有挑戰性的過度思考形式。
你花費了大量的精力來計畫每乙個可能發生的情況，以便為任何可能發生的情況做好準備。
你發現很難慶祝你的成功，因為你總是在想接下來會發生什麼。
你經常因為未完成的待辦事項清單的想法而煩躁或惱火。
用你的能力來期待你的優勢。 在精神上將自己投射到未來，並超越當前的擔憂。
例如，營銷經理 Caelin 對新產品的推出感到不知所措。 由於緊迫的期限和很高的期望，他的團隊承受著巨大的壓力。 他關心活動策略、團隊的工作量和潛在客戶的反應。
凱林在午休時間找到了乙個安靜的會議室。 他閉上眼睛，想象著五年後的自己。 他已經擔任了更高階的職位，並正在反思自己的職業道路。 從未來的角度來看，Kellin意識到產品發布只是他正在從事的眾多專案之一。 他能夠正確看待它。 雖然這很重要，但這並不是他職業生涯的決定性時刻。 他回憶起某些方面是如何沒有按計畫進行的，以及團隊如何適應並從經驗中吸取教訓。
這種策略被稱為“時間距離”，可以減少你擔憂的緊迫性和強度，並幫助你以更平靜、更平衡的心態專注於當下。
您還可以選擇通過減少不必要的壓力來練習“選擇性無知”。 謹慎對待您消費的資訊，尤其是來自新聞和社交媒體的資訊。 確定將推動您未來旅程的觸發因素，例如持續市場波動和行業的最新資訊**，或不斷檢查 KPI 儀表板或財務賬戶。 如果某些更新或資料不影響您的日常工作或決策，則它們可能不是必需的。 確定可以採取行動的資訊的優先順序。
雖然對未來的沉思和絆腳石都受到時間的限制——乙個回顧過去，另乙個展望未來——但過度分析側重於深度。 它涉及對乙個主題、想法或情況的深入研究，通常達到過度的程度。 雖然這有時可以帶來很好的見解，但通常情況下，它會導致陷入可能不是特別相關的細節中。
您推遲或推遲進一步研究的行動。
你經常尋求別人的認可或確認，因為你對自己的分析缺乏信心。
您很難區分高優先順序和低優先順序任務，從而導致決策積壓。
與其追求完美，不如通過一種叫做“滿意”的方法尋找“足夠好”的選擇。 一旦決定符合您的既定標準並且令人滿意，您應該繼續執行它，即使可能存在更好的選擇。 與此相反，最大化者會檢查每個選項，並不斷尋找更好的替代方案、交易或結果——這對他們自己不利。 在這兩種型別的決策中，最大化者更有可能過度分析，不太可能對自己的決策結果感到滿意，並且更有可能將自己與他人進行負面比較。
關鍵決策標準（原則、指南或要求）可幫助您確定影響決策的最重要變數的優先順序。 您的決策標準可以是專業的，也可以是個人的。 例如，假設您在是否為您的產品或服務提供新功能方面陷入了分析癱瘓。 您的決策標準可能包括：成本、盈利能力、工作量、風險水平或影響。 現在假設您正在嘗試做出個人決定，例如是否換工作。 您可以考慮一些標準，例如該職位與您的優勢、薪水的契合程度，或者該職位是否符合您未來的願望。 最多選擇三個條件，其中乙個條件優先於其他條件。 如果你處於集體決策狀態，讓每個人都集思廣益，就標準達成一致。
重要的是要記住，我們的目標不是消除所有深度思考，而是防止它陷入非生產力狀態。 確定您正在處理的過度思考型別或您的團隊是擺脫其束縛的第一步——當需要快速和深思熟慮的決策時，這比以往任何時候都更加重要。
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