長江商學院2024-01-30
一端與田間相連，另一端直接與消費者餐桌相連，橫跨一、二、三產業賽道的預製食品近年來不斷獲得利好政策，萬億級“藍海”正在誕生。
在政策紅利下，越來越多的企業爭相進入遊戲。 在不斷重塑的產業鏈中，資源型企業尋求敏捷扭虧為盈，餐飲型企業尋求營銷場景，渠道型企業探索供需平衡。 在看似簡單的預製菜餚背後，隱藏著複雜的生產流程和經營策略。
長江商學院史偉磊教授、滕彬生教授、曹新北研究員在最新文章中對預製食品行業進行了深度拆解，揭示了行業的陷阱和天花板，也就企業如何成為預製食品獨角獸提出了三點建議。 對於每一位布局預製食品行業的企業家來說，今天的文章都值得一讀。
作者 |史偉磊， 滕彬生， 曹新北.
* |經濟觀察家。
2023年，《中共關於全面推進2023年鄉村振興重點工作的意見》發布，第乙份檔案提出“培育發展預製菜產業”，這是第一次將預製菜寫入第乙份檔案。 預製餐具作為城市化和食品工業化的必然產物，迎合了當代人快節奏的生產方式，成為簡化廚房流程、提公升效率的重要發展方向。
站在被圍困的城外，看著預製的菜餚，風頭如火如荼。 但在圍攻之下，遊戲中的玩家們知道，他們有自己的機遇和挑戰。
預製菜餚方興未艾。
預製餐具通常以農畜禽水產品為原料，搭配各種輔料，經過多道預加工工序（篩分、洗切、酸洗、攪拌、滾揉、調味、成型），並通過速凍保鮮技術和冷鏈運輸，最大限度地保證產品的新鮮度。
根據原料加工的深度和食用的便利性，目前市場上通常分為四大類預製菜：即食食品（即食、即食，如八寶粥、泡椒鳳腳、漢堡包等）、RTH、即熱（如冷凍菜餚、罐頭湯、速食麵等）， 即食食品（RTC，即食食品，如冷藏牛排、宮保雞丁等調理包）、即食食品（預製清潔蔬菜，RTP，即食食品）。
與其他國家相比，中國的預製食品出現得相對較晚。 上世紀90年代初，麥當勞、肯德基等國際餐飲巨頭紛紛湧入，中國才進入預製菜的萌芽期。 2010年後，隨著餐飲連鎖程序的加快和外賣的爆發式增長，預製菜的發展開始加速。
雖然自2020年以來，懶惰的經濟使得預製餐具在C端（使用者導向）受到更廣泛的關注; 但直到現在，預製菜的主要消費實際上還是在B端（對於企業來說）。
根據 Ele.me 新服務研究中心發布的《2023年中國預製食品數位化消費報告》，預製菜B端市場佔比80%，主要包括餐飲連鎖店（7000億元）、外賣（1萬億元）、涉及旅遊餐飲的團餐和各機構食堂（15萬億元），以及涉及農村紅白儀式的鄉村廚房。
目前，我國預製食品正處於快速發展期。
預製菜之所以在B端崛起，更多的是由於反轉的成本。 在B端餐飲中使用預製菜的核心訴求是盡可能減少廚房面積和人工成本，降低成本，提高效率，尤其是在餐飲連鎖率、外賣滲透率、租金和人工成本不斷提高的當下，引入預製菜已成為提高B端餐飲韌性的重要舉措之一。
在廚房面積方面，每個餐飲店都面臨著“預加工”（洗、切、酸洗）浪費空間的問題。 特別是，洗菜切菜沒有任何技術含量，但它是每道菜的必要啟動步驟。 隨著場地租金的不斷上漲，ping效應變得越來越重要。 如果酒店位於核心區域，經營者可以通過引入“現成搭配”的預製菜餚來節省前處理過程，而不是利用有限的空間進行洗菜和切菜，並改變原有用於廚房放置桌子的空間，以容納更多的顧客。
在勞動力成本方面，餐飲店面臨兩大挑戰：
首先，在承接集體用餐後，會導致對用餐需求的暫時增加。 如果每次都臨時招人，業務就會充滿不確定性; 大型廚房團隊的長期儲備會遇到人員冗餘的問題。
另乙個挑戰是，餐飲店必須支付一些特殊職業的高工資成本。 在接受受訪者關於預製菜的採訪時，他說，“2002年，一家月營業額100萬元的餐廳主廚的年收入達到了100萬元，甚至超過了當時很多（企業）高管的水平。 “優秀的廚師非常稀缺，乙個能支撐月收入100萬的廚師，不僅要做好廚藝，還要結合客戶需求不斷創新。
此外，廚師群管理難度大，容易被挖走，或者獨自外出打工，甚至過段時間就跑了。 更重要的是，對於連鎖餐廳來說，需要的不是幾個好廚師，而是每個都有好廚師，這樣才能保證連鎖餐廳口味的穩定性。
除了優秀的廚師，餐飲行業還有乙個特殊的職位——負責泡燕窩和鮑魚翅膀的人。 一些從業者將這些職位比作“餐飲業的科學家”，因為他們專門研究如何利用水和新增劑使鮑魚等乾貨更大、更好看、更圓潤。 整個過程堪比乙個“黑匣子”，外人不知門口，極高的技術壁壘造成人才稀缺，也導致人工成本居高不下。
因此，對於餐廳來說，過度依賴勞動力不僅導致勞動力成本居高不下，而且仍然無法抵禦跳槽的風險，跳槽遠不如工業化穩定和划算，並且能夠有效提高送餐率和離職率，改善餐廳的成本結構。
安信**報告還顯示：“雖然使用預製菜具將食品成本的比例從33%提高到38%，但大幅降低的人工成本和租金成本足以覆蓋食材成本**，外賣店的利潤率將從4%提高到4%。5% 至 65%。”
由於勞動力和場地開發的痛點，我國B端預製菜呈現出“兩端向中間延伸”的特點。
國內最早使用預製菜的商家有兩類，一類是高階商家，主要採購燕窩、鮑魚、魚翅、跳佛等產品，商家通過引入工業浸泡加工的預製菜餚，降低高昂的人工成本和不穩定因素。 另一類是快餐連鎖商家，永和大王和甄功夫是早期使用預製菜的商家。 在降低成本、提高效率的前提下，商家可以保證消費者在踏入任何一家門店時都能品嚐到同樣的味道和穩定的品質產品。
因此，按照這個邏輯，需要解決大批量問題的中大型連鎖餐廳和場合，如酒店的婚宴、酒店的自助早餐等，都會高度適應預製菜的場景。
然而，對於非連鎖餐廳來說，無論定位高低，發展階段決定的更多的是追求獨特性和創新性。 較小的餐館會發現預製菜太貴了。 一位從業者在調查中表示，他們曾將紅燒蛋推廣到不同的B端，預製紅燒蛋的**為1元，質量穩定，味道鮮美，大型連鎖店非常受歡迎。 但是在小餐館根本就不能推廣，後者認為1元太貴了，還不如自己用電飯煲，成本只有05 美元。
玩家和預製菜的現狀。
從行業生態來看，預製菜的玩家主要分為資源型、餐飲型、渠道型三大類。
1.資源型：讓大象跳舞。
資源型預製蔬菜產業參與者處於產業鏈上游，多為雞、牛、羊、豬、肉等原料一流供應商，典型代表有溫、森納、正大、國聯水產、張子道等企業。 資源型企業具有難以複製的成本優勢——他們可以以非常低的價格獲得高質量的預製原材料。
現階段，預製食品行業降低成本的最快方法就是從原材料開始努力。 這甚至導致了“劣幣趕好錢”的現象，比如不斷降低預製菜中“固物”的比例，或者加“黑科技、硬拼”，以達到控制成本、搶占市場的目的。
但是，資源稟賦企業是不同的。 在參與調製食品業務時，他們只需要分配一小部分原材料資源即可進入遊戲。 資源稟賦企業需要考慮敏捷轉型。 由於長期接觸B端客戶，這類企業往往對B端餐廳的需求有較好的了解，但對於如何滿足C端市場的口味卻相對模糊。
這些企業進入預製食品市場需要戰略敏捷的，是在進行內部口味測試後將其推向市場; 相反，需要考慮市場的多樣化需求，在結合自身品類的基礎上不斷迭代調整，準備不同的衍生品口味。
此外，大型企業也可能存在“不看不起小訂單”的問題。 一些C端測試小訂單需要花費大量精力進行調整，但只能貢獻相對較小的收益，這往往缺乏已經有穩定收益和利潤的大型企業去推動和實施的動力。 一旦資源型企業能夠將現有資源做到極致，為每只雞、每頭牛、每條魚找到適合每塊肉的產品，打通從生肉到預製菜的全產業鏈，跳舞的大象將成為預製食品行業不可逾越的一座大山。
2、餐飲型別：尋找營銷場景。
在預製食品行業，第二類玩家屬於餐飲類，擁有多年經營積累的客戶群，對市場口味有高度的了解，熟悉將新鮮食品變成成熟食品的過程，還可以在店內即時測試新產品。 這些玩家包括全聚德、同青樓、廣州酒家等。
受疫情影響，不少餐飲企業通過向消費者銷售預製菜來補充收入，緩解經營壓力。 不少消費者也在那段時間養成了從餐廳購買預製菜的習慣，並取得了一定程度的市場教育。 但值得注意的是，餐飲品牌的私有領域與餐飲品牌的預製菜的私有領域並不相同。
但據一位受訪者稱，私域有時是乙個虛假的主張，儘管人們在很多地方註冊成為會員，但這並不意味著每個人都是忠實的粉絲。 當人們在餐廳用餐時，他們不僅會考慮食物，還會考慮環境、位置甚至排隊等候時間等因素。 而這些因素並不適用於預製菜，這意味著商家在推廣預製菜時，應該選擇合適的定位和營銷策略。
餐飲業的另乙個特點是，店內消費是離顧客最近的時刻，但不是推廣預製菜的合適時機。 消費者對在餐廳使用預製菜的感受喜憂參半。
江蘇省消保委發布的微觀調查顯示：628%的消費者在外出就餐的過程中遇到過餐廳和餐廳使用預製菜的情況; 53.2%的消費者反對在酒店和餐廳使用預製菜餚，表示他們去餐館時想吃新鮮的菜餚。 65.6%的消費者認為酒店和餐廳應提前告知預製菜餚的使用情況。 78.1%的消費者表示，線下酒店和餐廳沒有提前告知預製菜的使用情況。
對於餐飲企業來說，與轉為線下門店的顧客相比，預製菜的目標顧客應該針對更廣泛的人群，包括地域受限、不方便隨時到店，但對品牌有一定認知度的顧客。
對於線下門店來說，由於其線上不可替代的優勢，有助於餐廳打造特色，建立品牌認知度，因此酒店餐飲參與者可以考慮在配菜上引入預製菜，但要保留核心競爭力，打造只能在隔壁店吃到的廚師特色菜，從而實現線上線下齊頭並進。
3、渠道型別及其他：找到供需的平衡點。
第三類參與者，包括叮咚、盒馬、山姆等，已經是成熟的渠道; 其他專業參會者，如維之祥、冼美來、新聰廚等深耕預製餐具多年的參會者; 以及試圖在預製食品行業建立自己品牌的新進入者。
這些參與者的共同點是，與前兩者相比，在進入預製食品行業時，沒有太多的初始優勢，都需要連線行業資源，實現業務協同，打造自己的預製食品品牌，成為渠道平台。 與白手起家的玩家相比，叮咚、盒馬、山姆等成熟渠道具有比較優勢，已經擁有了大量的使用者和資料。
但需要注意的是，有時候對C端的了解過多也會成為一種束縛，這會導致過度迎合消費者，大量的精力會放在短期產品上，以便向消費者傳達新鮮的想法。 根據保質期的長短，預製菜可分為短期和長期兩大類。 目前市場上對短期和長期保修的分類有不同的標準，常見的分類標準包括保質期在7天以下的短期保修產品（也有保質期在45天以下的作為短期保修產品，45天以上作為長期保修產品）。
短期產品面臨的最大問題是，從生產完成就面臨“保質期倒計時”，一旦不能按時完成，就意味著高額虧損。 因此，短期產品的每日產量存在上限，從而導致整體收入上限。 對於企業來說，短期保險產品可以幫助企業完成從0到1的起步，但如果企業想要實現從1到100的成長，就離不開可以增加量的長期保險產品。
更重要的是，作為一種“一端連線田間，另一端連線公眾餐桌”的預製菜餚，它本身就具有調節農業原料波動、避免浪費的作用。 市場波動是農產品經營的重要風險之一。 農產品的特殊性在於，市場價格只能影響下乙個收穫週期的農產品供應，但無論市場價格如何，當下的農產品都必須在成熟時收穫。 短期的預製菜不僅再現了農產品“倒計時”的短板，也讓產業鏈上游難以享受到農產品的低價。
一家預製食品公司表示，他們曾嘗試將新鮮核桃做成預製菜餚，比市面上常見的核桃幹更有營養，也可以當水果出售，但由於新鮮核桃只能存放一周，最後只能在倉庫裡腐爛，產品損耗率高達50%。
一位業內人士表示：“短期保險產品不適合跨省跨區域銷售，運輸成本太高。 許多短期產品都設定在大城市或周邊城市的郊區，它們只是簡單地拼湊在一起，有時甚至重新命名。 加工廠更像是乙個“倉儲+包裝工廠”，沒有實質性的深加工。 新的想法真的能走得更遠嗎？ 即使他們拼命迎合對新鮮度的需求，消費者仍然知道他們購買的是預製菜，不會覺得它比直接在貨架上買兩道菜更新鮮。 ”
對於預製食品商家來說，要找到供需平衡點，同時又不放棄自身特色，打通原產地到餐桌的環節，持續開發長效產品，打破收入規模天花板。
如何成為預製獨角獸。
預製食品是乙個對錯誤容忍度非常低的行業。 除了談合作，很多預製食品廠家現在都會問有沒有渠道？ 你能幫忙消化（預製食品庫存）嗎？ 從剩餘的3個月保質期開始，預製菜將大幅打折，3個月3次優惠，2個月2次優惠，1個月1次優惠。一位從業者透露。
從行業特點來看，預製餐和服裝行業一樣，沒有絕對的美學，也沒有統一的度量衡標準。 正如沒有公認的完美服裝一樣，也沒有最好的菜餚。 對於企業來說，這意味著在通往裝配食品賽道獨角獸的道路上，需要注意以下幾點：
1、企業很難簡單地把口味當護城河，而是把產業鏈整合當成護城河。
正是因為“世界上最好的”沒有絕對的標準，所以單純的拼出“最美味”顯然不是辦法。 預製菜具在一定程度上屬於資源型產業。 當乙個受歡迎的產品出現在市場上時，它必然會吸引追隨者; 千百人千面的品味，讓企業不需要100%再現。 最終，企業還是要爭奪資源、產業鏈、銷售渠道。 如果不屬於資源型企業，就要注重產業鏈的整合，在開放全產業鏈的基礎上保持終局思維，不斷向柔性產業鏈迭代，盡可能生產出更加個性化的產品。
就像工業 4 一樣0時代的服裝企業摒棄了傳統的“市場需求，提前備貨”的重資金、高庫存模式，轉向“小批量、多品種、快速響應”的柔性**鏈條，壓縮生產採購，縮短生產週期，甚至推出個性化成衣，這無疑將是預製菜的發展趨勢。
2、追求極致價效比，而非品牌溢價。
如果沒有“世界上最好的辣椒炒豬肉”這樣的東西，“每月只賣100份的秘製辣椒炒肉”就很難持續暢銷**。 此外，預製菜本身對前者有一定的敏感性，在大牌餐廳點外賣和預製菜之間，消費者在選擇後者時，價效比是乙個重要的考慮因素。 因此，預製食品企業應該意識到，在這個賽道上很難實現品牌溢價。 一位業內人士表示：“如果炸雞的原料都是白羽雞，乙個品牌的價格比另乙個品牌高出50%，消費者會很快轉換。 即使那個更脆，消費者也很難為此支付50%的溢價。 ”
B端商家也會考慮價效比。 在產品安全、質量穩定的前提下，無論單價多少，餐廳都會比對採購價格。 因此，追求極致價效比是一條比較可行的道路，“燒錢戰”並不是乙個明智的做法，在難以依靠產品口味差異化出圈的前提下，企業需要以“最佳價效比”進行突破。
但這並不意味著企業會落入第一次戰爭的陷阱，而是在保證質量的情況下，爭奪第一鏈條。 在短期內，企業可以儘量減少SKU（最小庫存單位），以現象級爆產品為突破口，盡量把每一次選擇都做到精細化。 從長遠來看，企業需要通過第一鏈一體化建設，盡可能消除中間環節，推動柔性第一鏈運營模式不斷深化，從而適應差異化需求，快速響應市場。
3、以產品標準為基礎，實現品牌價值的延伸。
由於口味多樣，預製菜的研發更偏向於“產品導向”而不是“客戶導向”。 在一定程度上，預製食品製造商需要對產品進行“定義”。 比如告訴市場：這是酸菜魚常見的酸辣度，在此基礎上，產品可以支援哪些風味調整; 而不是在研發過程中試圖平衡每個人的喜好，並過度鑽研口味。
在研發方面，企業需要特別注意，不要過分關注口味端的研發，而忽略了工廠端的研發。 一些預製食品賽道的新進入者採取了一種策略，即找一位知名廚師製作特色菜，然後開發如何複製口味並將其變成預製菜，但忽略了工廠方面的重要性。
一位從業者說：“工廠流通線的設計和布局非常複雜。 行業內有大量新工廠，但流通設計無法滿足需求。 乙個真正好的預製食品工廠應該是乙個無人工廠。 乙個好的裝配式蔬菜廠是做不了什麼的，今天的流水線做酸菜魚，明天就變成辣雞，而是高度專業化的非**水線。 ”
食品工程是一門以力學、動力學、熱力學、傳熱傳質為基礎的學科，是在化學工程的基礎上發展起來的一門新領域，旨在解決食品原料加工過程中各加工單元之間的相互關係，如質量平衡關係、能量平衡關係、相互關係等因素。
由於每道菜在製備過程中都面臨著不同的濕度、溫度、環境和處理步驟，這對食品植物的設計提出了極高的要求。 對於企業來說，這意味著在產業鏈整合的過程中，必須將產業化做到極致，必須找到專業人才，根據不同原料的具體加工步驟，設計布局生產線，從工廠端降本增效。
企業在打通產業鏈，構建以柔性**鏈為目標的生態圈後，可以布局從低到高的產品矩陣，建立價值延伸。
使用客戶單位價值最高的頂級產品來引導受眾認知，提公升品牌美譽度，對映品牌定位。 然而，正如燕窩市場總量難以與醃製雞蛋市場總量匹敵一樣，也很難盲目聚焦高階產品，實現企業數量從1到100的飛躍。 僅僅做出美味的炸雞大腿是不夠的，但僅僅充分利用乙隻雞的每乙個部分，做出乙個產品“組合拳”，為企業建立競爭優勢是不夠的。 此外，企業還需要時刻分配部分精力，保持新產品的開發，小步小步地為下乙個爆款產品做準備，反覆試錯。