中國改革開放初期，西方國家取得了顯著的發展優勢，許多國外企業利用技術優勢進入中國市場，逐步形成壟斷，給中國企業的發展造成了一定的壓力。
其中，一家知名的美國公司稱霸中國市場30年，其創始人甚至明確表示，不能讓中國培養比美國更多的工程師，因此拒絕培訓中國員工。
然而，現在公司已經被迫退出中國市場，徹底敗下陣來，這期間發生了什麼？
當我們想到“甲骨文”時，首先想到的是古老而深邃的銀旭文字，它是東亞乃至世界上最早的系統文字。 但對於另乙個群體來說，“甲骨文”更像是乙個美國巨頭，是尖端、高薪、體面和壟斷的象徵。
甲骨文，英文簡稱甲骨文，曾是全球最大的企業級軟體公司，被譽為“純軟體公司的先驅”。 它的總部位於美國加利福尼亞州紅木海灘，創始人是傳奇人物拉里·埃里森。
埃里森出生於1944年，由芝加哥的叔叔和嬸嬸撫養長大。 雖然初中表現平平，但在22歲那年，他毅然決然地走上了矽谷的創業之路。
他曾在矽谷的幾家公司工作，並在 Oracle 資料庫的開發中嶄露頭角。正是在這個過程中，他發現了科爾德的關聯式資料庫理論，他認為這是他成功的關鍵。
因此，在1977年，他和他的同事成立了一家名為“軟體開發實驗室”的資料庫公司。
一年後，該公司開發了一種代號為 Oracle 1 的關係資料庫系統。 但是，由於存在大量缺陷，該軟體未能在市場上正式推出。
1979年，埃里森發布了“甲骨文2號”，這是計算機軟體史上第乙個由純軟體公司開發的商業關聯式資料庫管理系統，最終被美國採用。
隨著“甲骨文”資料庫越來越受歡迎，甚至超過了公司本身，埃里森決定在1982年正式將公司名稱更改為“甲骨文”，也就是今天的甲骨文。
甲骨文首次公開募股後，年營業額為5500萬美元，次年收入飆公升至1美元憑藉 31 億美元的市值，它已成功成為全球第四大軟體公司。
埃里森是乙個非常張揚的人，無論他走到哪裡，他都必須住在最豪華的酒店，使用最好的東西，彷彿這將證明他的成功。
他毫不留情地對待競爭對手，經常使用惡性競爭、強行收購等手段攻擊對手，但心中最大的對手總是超越他。 他堅信，他最大的競爭對手是比爾·蓋茨和Microsoft。
成功後，他一直想打敗Microsoft，讓甲骨文成為世界領先的軟體公司。
甲骨文創始人埃里森一直將Microsoft和比爾·蓋茨視為競爭對手，他不僅公開批評Microsoft和蓋茨的壟斷行為，還私下裡與他爭鬥致富。
為了證明自己的財務實力，埃里森建造了世界上最大的私人遊艇和豪華別墅，並每年投資數億美元來支援世界頂級帆船船隊。
儘管埃里森和甲骨文在全球取得了成功，尤其是在中國市場壟斷了30年，但埃里森和甲骨文從未能夠超越Microsoft。
在個人電腦領域，Microsoft Corporation是從軟體銷售中賺到最多錢的公司。 儘管如此，甲骨文作為計算機軟體行業的領導者，在中國市場賺了很多錢。
1989年，甲骨文開始深耕中國市場，當時中國的社會經濟技術水平還沒有達到最佳狀態，尤其是計算機技術，落後於世界先進水平。
然而，甲骨文的“資料庫”技術迅速占領了中國市場，並顯示出強大的影響力。
在大資料尚未普及的時代，資料庫已經深深地吸引了國內的計算機公司。 對於計算機軟體公司和網際網絡公司來說，資料庫是他們發展的“無價之寶”，這意味著巨大的使用者資訊量和使用者量。
隨著網際網絡的興起，資料庫的重要性變得更加突出。 擁有綜合資料庫的甲骨文曾經佔據了全球市場的一半，在中國更是如此。
為了謀求更大的發展，網易、騰訊等國內大型網際網絡公司紛紛與甲骨文高價建立合作關係。
Oracle 的資料庫服務要求合作夥伴公司**每年購買並支付 20% 的資料庫費用作為服務費，這是許多新網際網絡公司所擔心的高成本。
對於那些已經擁有一定市場份額的企業來說，為了避免被競爭對手打敗，只能咬緊牙關，支付這筆“租金”。 即使是與他們合作了很長時間的大公司也很少從甲骨文那裡獲得優惠政策。
如果一些公司“敢於”對此表示不滿，甲骨文甚至會乾脆取消他們使用其資料庫的權利。 這顯然是甲骨文利用其壟斷地位在中國“為所欲為”。
2008年，甲骨文試圖向中國聯通施壓，要求其一次性支付6000萬元的服務費，否則將停止服務。 中國企業雖然感到無奈，但也很無奈。
這筆持續了30年的付款，讓甲骨文在過去30年裡在中國市場賺了很多錢。 1995年，甲骨文的營業額達到30億美元。
到2000年，甲骨文、IBM和Microsoft在全球資料庫市場形成了三管齊下的局面，甲骨文進入了快速發展階段。
所有這一切都要歸功於埃里森（Ellison）進行的一系列敵意收購和收購，整合了幾家軟體公司。
2005年，甲骨文在資料庫市場首次超過IBM和Microsoft。 到了2008年，甲骨文等國外巨頭進入了**時代。
一些畢業生表示，收到甲骨文的錄取通知書是他們能得到的最好的工作機會。 甲骨文的薪資水平甚至超過了騰訊和阿里巴巴等中國網際網絡公司。
當時，我們所說的“蝙蝠”還很不為人知。 然而，這家在中國賺了很多錢的公司卻對中國懷有敵意。 為了鞏固自己在中國的壟斷地位，埃里森奉行“去中國化”政策。
他明確表示，他不能允許中國培養出比美國更多的工程師。 因此，甲骨文公司不會培訓中國員工，也不會讓中國人擔任高階管理人員。
事實證明，儘管甲骨文提供了更高的薪水，但中國員工在公司的地位較低，晉公升的機會很小。 回想起來，對雲資料決策的拒絕和對甲骨文的不滿揭示了乙個事實，即只有主動出擊，才能避免被不公平對待。
因此，國內網際網絡公司開始自主發展，以改變這種狀況。
2009年以來，甲骨文在中國市場的下滑逐漸顯現，員工獎金縮水，加薪困難，創始團隊成員開始離職。 這種現象很大程度上歸因於阿里巴巴的王健“說服”阿里巴巴建立阿里雲。
作為甲骨文在亞太地區最大的使用者，阿里巴巴擁有全球最大的“甲骨文集群”，擁有20個節點，比美國的亞馬遜多3個。
2008年，阿里巴巴確立了雲計算和大資料的戰略方向，並決定獨立開發"飛行"系統。 春節過後，飛天團隊開始在沒有暖氣的北京辦公室裡寫出第一行**，同時高舉著“去甲骨文”的旗幟。
2010年，阿里雲開始向公眾進行測試。 2011年，阿里雲正式上線，開始提供雲計算服務。 2013年7月，甲骨文資料庫正式退出核心廣告系統，中國企業開始真正“擺脫”甲骨文。
這一事件讓中國的網際網絡同行和**部門看到了新的“希望”，他們紛紛前往阿里雲調查學習，以“去除甲骨文文化”。
與此同時，甲骨文在中國的地位開始下降。
甲骨文過去只是偶爾裁員，但實際上大多數員工都是自願離職的。 公司不專注於培養中國員工，任何有動力的人都會選擇離開。
他們中的許多人去了阿里巴巴，其他人去了其他網際網絡公司，甲骨文逐漸被業界認可為“養老金公司”。 2019年5月，甲骨文開始大規模裁員，其北京研發中心裁員900餘人，按照N+6薪酬標準領取高額薪酬，但這標誌著甲骨文在中國的徹底失敗，最終不得不退出中國市場。
同時，該公司還在美國西雅圖裁員300人，顯示出一家巨頭公司的衰落。
甲骨文曾以鮮豔的紅色標誌在美國市場被稱為“紅巨人”，但在中國這個巨大的市場卻遭遇了滑鐵盧。
究其原因，甲骨文不僅沒有完全本土化，甚至還採取了“去中國化”的策略。 過去的經驗告訴我們，不考慮本地化的公司很難在中國市場取得成功。
然而，埃里森似乎沒有意識到這一點，他認為他可能是例外。
甲骨文深圳研發中心由一位法國負責人領導，他直接向美國總部匯報。 團隊對大陸市場和客戶需求比較陌生，主要採用美國和新加坡的管理模式。
甲骨文的高階管理人員中很少有來自中國大陸，而大多數中國高管來自新加坡。 能夠擔任高管的中國人主要來自香港和台灣。
此外，中國工程師無法檢視甲骨文資料庫的核心**，只能進行邊緣優化和維護工作，沒有迭代，這逐漸削弱了甲骨文在中國的優勢。
甲骨文在中國的高額服務費和霸道的政策，讓中國企業一旦找到更好的選擇，就會選擇放棄它們。 此外，甲骨文未能跟上雲計算的潮流，僵化保守的經營方式使其偏離了中國市場，無法適應快速發展的中國市場。
雖然甲骨文在2016年左右就高調宣布與騰訊“聯姻”，但這場聯姻似乎只停留在公關層面，未能真正實現“收復失地”的目標。
雖然埃里森可能只是試圖用某種姿態贏回使用者的心，但他實際上並沒有採取任何實質性行動。 現在騰訊、華為，甚至酷派都在進行自主研發，雖然甲骨文還是美國巨頭，但很難在中國市場捲土重來。
甲骨文最近與TikTok達成合作協議，成為其“值得信賴的技術提供商”，重新引起了中國的關注。
但是，該協議仍需得到美國公司的批准才能生效。 雖然甲骨文在全球市場或許仍有優勢，但在中國市場，他們似乎已經失敗了，目前似乎沒有重返中國市場的跡象。