2019年底，77歲的麥可·布隆伯格宣布參選美國，這位淨資產超過500億美元的白手起家的億萬富翁在推特上發表宣告說：“我競選是為了打敗唐納德·川普，重建美國。 ”
在布隆伯格宣布參選後，他的公司彭博新聞社（Bloomberg News）立即宣布，該組織將停止發表未署名的社論文章，也不會調查布隆伯格及其民主黨競爭對手。 布隆伯格此前曾表示，如果他獲勝，他要麼出售彭博有限合夥企業，要麼將其置於保密信託中。 一些分析師認為，Microsoft可能會以700億美元的價格收購彭博集團。
彭博社相信這樣一句話：“生命的80%就是在那裡。 今天，布隆伯格的美國候選人**只是“及時出席”，類似於他在2001年911襲擊事件後當選紐約市市長。 哲學家維根斯坦曾經說過：“世界是發生的一切，是事實的總和。 “如果我們把世界理解為事件的組合，我們就會找到理解彭博社的關鍵。
彭博社由彭博社創立，是業內金融資料、交易平台、新聞**和社交網路的大型提供商。 該公司的“彭博終端”有32個50,000 名金融服務從業者正在使用中，他們必須一次性支付 240,000 美元，“我們的大部分資訊都在世界上最昂貴的'付費牆'後面，彭博終端每年的訂閱費用約為 2 美元。20,000 美元，相當於每個工作日 88 美元，“彭博社說。
布隆伯格將彭博社形容為一棵搖錢樹，“有人說我們就像金融市場上的谷歌，在某種程度上，這個比喻是對的。 與谷歌一樣，彭博社收集、分類和儲存大量可以即時檢索的資訊，這是人們每天都依賴的。 我們使用數千人的團隊和先進的技術來確保我們提供的資訊和資料是 100% 準確的。 當我們的客戶在彭博終端上搜尋時，他們知道他們不會收到任何假新聞或假資料，他們也不會容忍這種情況。 ”
基於資料的平台的鼻祖
如今，數位化轉型正在成為一場席捲全球企業界的運動，事實上，這正是彭博社 40 年前所做的。 數位化轉型的主要版本稱為“自動化”，而高階版本則稱為今天的資料平台和“客戶智慧型”。 當今物理世界的一切都有“數字身份”，幾十年前，國債、資料等都是第乙個從紙質和手動傳輸中解放出來的，而麥可·布隆伯格就是這方面的先驅。
從 1970 年代初到 1981 年，當他被前雇主所羅門兄弟公司解雇時，布隆伯格先生領導了公司的計算機部門，並建立了資訊處理系統，我們通常將其理解為“自動化”，資料訪問和分析工具打破了公司內部以及公司與客戶之間的資訊不對稱， 儘管各部門來回攻擊。彭博團隊建立的內部專有系統使所羅門兄弟在10年內保持了競爭優勢。
左邊第一位是布隆伯格，他是索羅門群島最勤奮的員工。
1981年，布隆伯格作為普通合夥人被所羅門兄弟（Salomon Brothers）掃地出門，並獲得了1000萬美元的現金補償。 這成為後來的彭博集團**的推出，在花費 400 萬美元後，彭博成功開發了第乙個終端，並贏得了美林證券的合同。
它始於布隆伯格在失業後意識到乙個商機，他說：“我設想了乙個全面搜尋資料的企業，允許人們選擇他們認為有用的資訊，並提供可以由非數學家分析的計算機軟體。 ”
一些大型承銷商已經建立了內部系統，但這些系統只供博士使用，“每個大公司都花費大量資金獨立收集資訊，更糟糕的是，他們依靠算盤和滑尺，或更現代的工具，如手持計算器，在實踐中處理這些資訊.......”如果大多數公司使用我的資料和分析，我將能夠建立乙個行業標準，而且我還有乙個優勢，即我既不是經紀人也不是交易員，而且我不會偏袒任何乙個，這將使我的產品具有一定程度的獨立性，這是公司內部系統無法實現的， 更重要的是，當時沒有人這樣做，“布隆伯格說。從今天的角度回顧過去，彭博社建立了乙個平台。
“在80年代，我們在我們的小血汗工廠裡，每個人都忘記下班，然後我們走到電影院看電影和放鬆，”布隆伯格回憶道。 ”
美林是彭博社的第乙個客戶，有一段時間是這項服務的獨家客戶，美林證券後來成為世界上最大的經濟公司和貿易商。 由於持有彭博30的股份，美林當時的CEO最終被彭博社說服，允許彭博社向十幾名與競爭對手關係不密切的“死敵”開放該系統，然後初出茅廬的彭博社**贖回了美林30的股份，以避免道德缺陷。
彭博社和他的金融服務產品彭博終端
對“身臨其境”的痴迷。
與基金相關的資訊的準確性和及時性可能是金融從業者成功與失敗的區別。 及時“到位”獲取資料也造就了彭博的商業帝國。 所謂“臨場”，就是及時出現。
過去，有人看史書，經常感嘆“當時沒有英雄，所以垂直兒子成名了”，流氓甚至文盲在社會劇烈變革時期，特別是在更迭的朝代時期，成為歷史上的“網紅”。 這種觀點並不完全正確。 俗話說，“人的命運靠自我奮鬥，但也要考慮歷史的程序”，而最重要的是個人命運與歷史程序中的“熱點”關係中的“存在”。 伊薇·根斯坦（Evie Genstein）的一句話“世界就是發生的一切”指出，個人和事件是不能分開的。
與那些似乎捲入歷史程序的大人物相比，布隆伯格的存在感更加清晰。 在哈佛商學院攻讀MBA期間，他在劍橋為哈佛大學和麻省理工學院附近的一家小型房地產公司工作了兩個學期。 在他的回憶中，“每天，那些新房客都早早起床，在酒店裡拿報紙，閱讀房地產版塊，與'下乙個可用的經紀人'預約看房，然後回去睡覺。 當天晚些時候，他們出去看房子。
每天早上6點30分上班的布隆伯格先生說：“到了7點30分或8點鐘，所有來劍橋的潛在租房者都已經打電話給我們公司，預約了看房，只有我乙個人願意這麼早來接**，9點30分來上班的全職員工整天坐在那裡不知道該怎麼辦——乙個接乙個的人走進來辦公室去找布隆伯格先生。
加入所羅門兄弟公司後，布隆伯格每天早上7點來到辦公室，“除了創始人比利·所羅門（Billy Solomon），我比任何人都早來。 如果他想借火或聊體育比賽，我是交易室裡唯一能說話的人。 26歲那年，我成了他的“夥伴”。 除了約翰·古特弗倫德（John Gutfreund）之外，我每天都比其他人下班晚。 當他需要有人在非工作時間給最重要的客戶打電話，或者聽到他抱怨已經下班回家的人時，我是唯一在場的人，他是公司裡的二號人物，我可以把他的車擦回家......讓自己隨時待命並不是一件苦差事——我喜歡我的工作。 ”
布隆伯格（Bloomberg）觀察到，“生活遵循的規律是，你每天都會遇到意想不到的小機會。 有時抓住機會可以讓你一步到頂峰，但大多數機會，如果值得，只能讓你向前邁出一小步。 要想成功，你必須一步乙個腳印。
彭博社活動截圖。
他對這個計畫相當牴觸，“不要談五年計畫或大躍進，它不一定對企業家有用。 規劃者會告訴你要遵循那些具體的、循序漸進的策略，比如奴隸......但在我的世界裡，情況並非如此，未來是不可能的。 你努力工作是因為你可以積累更多的機會，但結果並不能保證，這很大程度上取決於你手裡碰巧有什麼樣的牌，我一直認為你應該盡可能多地玩牌，盡可能聰明，充分利用你擁有的所有資源。
布隆伯格聲稱自己在所羅門兄弟公司工作6天，每天工作12小時，他並沒有破壞工作與生活的平衡，他從來沒有因為壓力太大或工作太多而錯過晚上或週末，他說：“我和很多女孩約會，我去滑雪、跑步和聚會的次數比大多數人都多。 我只是確保投入 12 小時的工作和 12 小時的樂趣。 你越努力工作，你的生活就會越豐富。 ”
稻盛一夫也曾強調，他的公司從來就沒有五年計畫，他更希望組織中的每個人都能充分利用每一天，同時，當工作不盡如人意時，最好改變工作態度，而不是換工作。 稻盛一夫將工作視為一種實踐，而彭博社的 996 只是為了多玩幾手牌，並確保他在機會出現時在那裡。
兩者的態度都確保了一定的“存在感”。 布隆伯格甚至認為，如果他沒有在39歲時被解雇，他會留在所羅門兄弟公司，就不會有布隆伯格。
布隆伯格在回憶中諷刺地談到了一種習慣性的心態：“當我填寫大學申請表時，有一欄'未來10年你要做什麼？'，我絞盡腦汁編造了那麼多毫無意義的詞。 ”
他對任何專案的態度，也是先把不太完美的產品“活”出來，然後繼續優化，而不是像競爭對手一樣靠完美主義去設計，容易陷入計畫中。
該字段應盡可能“透明”
1966年，當布隆伯格即將從MBA畢業時，他不知道自己將來該做什麼，他在同學的建議下申請了高盛和所羅門兄弟的工作。 布隆伯格還發現，所羅門兄弟（Salomon Brothers）的管理合夥人比利·所羅門（Billy Solomon）思想更加開放，他在採訪中與布隆伯格交談，彷彿是遠房表親。
兩家公司都向布隆伯格伸出了橄欖枝，前者提供14000美元的年薪，而後者當時還是一家小公司，提供9000美元的年薪，並提供2500美元的貸款，布隆伯格選擇了後者，成為了一名推銷員。 布隆伯格曾回憶說，當時銷售人員的社會地位如此之低，以至於他的哈佛同學都無法理解他會做這樣的工作。
吸引布隆伯格加入所羅門兄弟公司的是這裡的工作氛圍，那裡的資訊流動可能更加順暢。 後來，隨著布隆伯格的晉公升，他也遇到了一系列的辦公室政治問題。
多年後，彭博團隊在所羅門兄弟建立了乙個資訊處理系統，無非是盡可能地解決內部資訊被“封鎖”的問題，後來布隆伯格被迫“創業”，讓資訊在更大層次上對各個利益相關者更加透明，從而獲得巨大的財富。
布隆伯格說，他是布隆伯格的皇帝，一直希望有人在他脫衣服時提醒他。 當所羅門兄弟的業績下滑時，他建議當時的管理合夥人約翰·古特弗朗德（John Gutfround）設立乙個參謀長職位，讓他成為說真話的孩子，但這個建議沒有被採納。
在彭博社看來，工作環境比管理命令更能影響員工的工作習慣，因此布隆伯格的工作場所不允許分割槽，他說：“員工必須培養集中注意力的能力，不受無數干擾的影響，但最大的好處是，他們可以在專注於其他事情的同時吸收周圍的資訊。 開放性也使他們能夠始終面對同事，防止讓同事為他們帶來困難的幼稚想法。 就像市場的真相一樣，透明度會帶來公平。 ”
布隆伯格的工作場所。
布隆伯格經常為辦公空間而苦苦掙扎，每次他租辦公室時，它都被證明太小了，不夠用，他說：“辦公室人滿為患，表明我缺乏規劃公司發展的能力，但這也是乙個安全閥，有限的空間限制了我們可以雇用的人數， 控制我們的預算。 從某種意義上說，這也證明了彭博社對未來的計畫較少。
公平還是不公平
彭博曾經說過，如果乙個人像他的競爭對手一樣努力，那麼他的勝率將永遠是50%，如果他比競爭對手更努力，他的勝率會更高，“因為付出更多幾乎總是會帶來更大的成功，反過來你會有更多的樂趣，然後你會願意付出更多，因為你得到了回報， 等等”。在他看來，不公平競爭是取勝的唯一途徑，而“不公平”來自付出更多的努力。
有趣的是，在擔任紐約市長的十多年裡，布隆伯格推行了許多好的政策，其中一項是有爭議的。 為了解決西班牙裔和非裔美國學生在高質量公立學校中代表性不足的問題，他提出了一項計畫，大幅增加標準化考試成績在所謂好學校的錄取過程中的權重。 這個計畫適得其反，學校裡擠滿了來自中產階級白人亞裔家庭的孩子。
布隆伯格來自乙個中產階級猶太家庭，他本能地支援“任人唯賢制度”，在這種制度中，“只有高度以考試為導向、完全以功績為中心的評估標準對普通人來說才是最公平的”。 當他收到哈佛商學院的錄取通知書時，他想象著如果父親還活著，他會多麼興奮。
傑克·馬（Jack 馬）訪問了彭博社在紐約的總部，與彭博社交流了環境保護和教育。
事實上，這是布隆伯格掌舵的乙個系統的延續，認為“公司的主要資產不是技術、資料庫、專有通訊系統，甚至不是客戶，而是員工”，因此彭博社總是在“優化”人，而不是“大多數公司從不優化他們的團隊，除非他們被迫”，這也可以理解為內部清洗。
學會授權，不喜歡購買
對於乙個以996為樂趣的創業者來說，放開管理並不容易，購買其他公司的產品和服務，甚至收購其他公司，都會充滿疑慮。 除了在紐約買下一家廣播電台，進軍廣電行業，彭博社的“相關多元化”都是DIY，只為讓金融平台更加自給自足。
布隆伯格承認：“從動手到放手對我來說是乙個漸進的過程，但這並不總是令人愉快的。 我喜歡自己做事，親自動手。 如果我們想繼續成長，而不是只依靠我乙個人，我必須交出權力。 這並不意味著我對此感到高興，但隨著我的成長，我越來越認識到授權的重要性，任何試圖對大型機構進行微觀管理的人最終都會失敗。 通常，當我們給某人乙個專案要做時，我記得他們的標準與彭博社的先鋒文化不太一樣，我寧願自己做。 ”
布隆伯格有乙個高風險的愛好，那就是駕駛飛機，他有過兩次發動機故障，險些逃過一死。 在所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）工作期間，與彭博社（Bloomberg）不和並迫使他失去工作的合夥人迪克·羅森塔爾（Dick Rosenthal）在這項活動中喪生。
面對這項活動造成的意外情況，他從中得出結論：“不要驚慌，做你平時在訓練中被要求做的事情，做得恰到好處，不多也不少。 他認為他喜歡飛行，因為他喜歡與自己的話保持一致的狀態，“你必須去做，而不僅僅是說說而已。 這也是乙個“存在”的問題，這個人必須處理手頭的問題，而不是過多地考慮接下來會發生什麼。
布隆伯格駕駛直公升機並接受了《60分鐘》的採訪。
彭博社還暗示，良好的業績只是“這樣做”的輔助手段，這位前華爾街金牌交易員說：“華爾街預示著巨大的財富，儘管實際上我很少聽說有人真正在那裡發了財。 從約翰·洛克菲勒（John Rockefeller）到山姆·沃爾頓（Sam Walton）和比爾·蓋茨（Bill Gates），巨大的財務成功來自於在現實世界中創業以生產混凝土產品，提供就業機會，創造價值和幫助人們。 ”