作者 |於明怡是戰略、營銷、連鎖管理方面的專家，資深人士。
主編 |祁青.
2023年8月29日，華為最新旗艦機型Mate 60 Pro低調上市，當日交付量超過80萬台，同時引發了一場狂歡，甚至引發了華盛頓的關注。 《華盛頓郵報》9月2日報道稱，“這似乎是美國晶元製造商發出的警告，即制裁不會阻止中國，但會促使中國加倍努力創造美國技術的替代品。 ”
自美國制裁以來的五年中，華為已經完成了13,000+元器件的更換開發和4,000+電路板的重複更換開發。 在HDC 2023開發者大會上，華為裝置BG首席執行官於承東興奮地宣布：“光舟已經翻越萬山！ ”
Mate 60 Pro的“王者歸來”不僅是“幫手”的最好體現，也彰顯了以任正飛為代表的華為管理層對華為不同階段基本假設的前瞻性和正確性假設。 正如北京大學教授、工業和資訊化部數字產業創新研究中心主任董曉英所說，“華為基於對中國幾千年來為什麼沒有世界級企業的反思，對中華文化的反思，設定了發展路徑和模式。 以及對西方跨國公司的深入研究和了解。”
任正飛曾經說過：“乙個管理者用什麼樣的思維來治理乙個企業，我認為這是企業最主要、最大的管理命題！ 同時，他多次強調：“高階領導幹部要學一些哲理。 ”
如今，華為已成為中國高科技產業的旗幟和民營企業的名片，華為在戰略、管理、營銷、制度、文化等方面的經驗、教訓和創新，正被各方精心挖掘，甚至“畫素級模仿”。 然而，說到經營理念，它仍然是大多數人不重視的支流，從戰略和管理的基本假設開始。
基本假設的重要性
基本假設的重要性可以用“企業文化之父”埃德加·沙因（Edgar Schein）著名的“睡蓮模型”來解釋。
睡蓮的頂枝葉是企業文化的顯性形式，如旗幟、服裝、歌曲、標語、建築裝飾等，“華為人”、“管理優化新聞”、“語音社群”、“美麗建築”等，是華為文化的枝葉; 中間的分支是使命、願景、價值觀，以及公司的理念和行為準則，如華為著名的“以客戶為中心、奮鬥者為本、長期拼搏、自我批評”。 底層是公司的基本假設、信念、概念和看法，這些假設、信念、概念和看法被認為是理所當然的——比如華為著名的“只有客戶才能給我們錢”和“華為是'四個無'（沒有資本、沒有技術、沒有人才、沒有背景——華為早期的自嘲）”，以及基於此的“不信任”的基本假設。
但事物總是在發展，理解也是如此。 近年來，任正非多次強調需要“炸金字塔”，從“不信任”走向“信任”，這是對公司生存環境的深刻理解，也是華為自我進化的驅動力。
事實上，戰略和管理的基本假設是華為這樣的世界級企業的戰略、文化和制度的核心。 2024年1月，著名財經作家、華為研究專家程東昇牽頭出版了一套五本書《華為經營哲學》，其中我將回顧華為戰略的歷史和管理基礎管理假設，以及華為如何跟上時代脈搏，實現自我進化。
拒絕“祝福，一起分享”。
困難重重”。
從1987年到1995年，任正非用了不到10年的時間，將華為的員工人數從6人增加到1750人，銷售收入從0元攀公升到15億元。 當時，華為的管理理念尚未形成，但任正非已經有了與大多數同時代人完全不同的戰略和基本管理假設。
任正志說，華為進入通訊行業是因為無知。 在第一次轉換之初，華為發現市場空間非常大，出於簡單的“中國是大國，通訊市場不能長期被國外公司控制”的戰略假設，任正非走上了自主研發的道路。
當時“沒落的師傅”猖獗，“知識沒用”的語氣比文革還高，搞科技都算傻了。 然而，華為只依靠萬用表、示波器等簡單工具，帶領一群剛離開學校的大學生，研發出對標世界先進水平的C&C08交換機。 任正非後來回憶說：那時候，真的是“無知無畏”。 世界上沒有華為這樣的東西可以從事科研，同時它採用了那麼多新技術，沒有樣機可以借鑑，一步到位地從零開始設計。
任正非在鼓勵知識分子“以實報國”的同時，打破了中國“君子不說想說什麼”的傳統，毫不掩飾地將華為早期的分享機制比作“盜版文化”和“坐地分利品”。 “海盜首領”既是掠奪的指揮官，是衝鋒陷陣的戰士，也是戰利品的分配者。 他登上山頂大吼一聲，率領數以萬計的大大小小的海盜，撲向茫茫大海中的船隻，速度更快，更狠，實力更強，誰搶到了最有價值的戰利品，誰就得到了最大的份額。
這成為華為早期的基本管理假設。 縱觀華為的競爭歷史，通過以服務為重點，彌補產品缺口，“以外圍城”，在市場空白上取得了突破。 Mobek的成立以及與3com的合資企業是在盟友的幫助下取得的突破; 狙擊港灣上市，讓它有營業額卻賺不到錢，就是要突破競爭對手最薄弱的環節和最薄弱的環節; 圍繞手機中高階市場，我們圍繞“輕薄”、大屏、拍照，一代又一代地打造產品，這是乙個突破性的......來自消費者最敏感的地方任正飛認為，自己“基本上沒有犯錯”，這是整合公司內外部資源，團結所有可以團結的力量，從而贏得市場的關鍵。
這種“大碗喝酒，大塊吃肉”“分福共苦”“用人不懷疑不用疑”的魯莽魯莽的“公平”，可以堅持“多下功多酬”的原則，也能保證最終的效率和可衡量的結果。 但更令人驚奇的是，任正飛進一步完成了對“海盜文化”的推廣和拋棄。 在保留冒險、急切、靈活等積極因素的同時，他摒棄了“海盜文化”的負面因素，如叢林法則、欺騙、個人依賴、以鄰為壑，將古典魯莽的“戰利品分享文化”轉變為更符合現代工業文明的“績效導向”和“結果導向”。
最典型的體現是，1990年，華為推出了員工持股計畫; 二是1995年任正非在華為內部發起的題為“華為的興衰，我的責任”的辯論。 前者是華為歷史上影響深遠的事件，使華為成為中國實施股權激勵的典型代表，後者則為華為開啟了一系列影響深遠的管理變革。
當時，華為進入了快速成長期，其旗艦產品C&C08數字程式控制交換機在市場上攻占市場，帶來了員工規模的爆發式增長，管理效率的急劇下降，以及員工的考核和激勵，尤其是對市場體系績效的考核， 成為矛盾的焦點。
因此，華為成立了乙個工資改革小組，但該團隊一直無法提出切實可行的解決方案。 無奈之下，一場關於華為文化的內部爭論開始了，但最終，沒有人想出理由。
隨著盜版文化的負面因素逐漸暴露出來，任正非個人表示，大多數人都同意，“福與難”“用人不懷疑，不懷疑人”不應該成為華為文化的一部分。
在一片混亂中，時任華為市場部負責人的孫亞芳挺身而出，帶領華為全國26個辦事處的負責人集體辭職，重新競爭崗位。 市場部30%的中高層幹部退出領導崗位，開創了華為幹部公升降的先例。
這是華為版的“一杯酒釋放軍力”，也是任正非扁平化“山學說”，確立“幹部服從公司統一排程”和“兵用一將軍，不用一將軍”原則的關鍵事件。 任正非認為，這種行為對華為的影響是驚天動地的，否則公司就不會有今天的成就。
基於“不信任”的假設。
管理體系
1995年，華為開始起草綱領性檔案，1996年被定位為管理綱要，1998年正式接受，這就是華為基本法。 其第一條明確指出：“通過獨立市場壓力的傳遞，內部機制始終被啟用。 ”
自“市場部大辭職”以來，任正非用了十幾年時間，擺脫了華為創業初期對“能人”和“英雄”的依賴，在“不信任”的基本假設基礎上構建了一套管理體系。 1999年，華為向IBM引入了整合產品開發（IPD）流程，強調“切入以適應要求”和“先剛化，然後優化，再固化”。 自2008年以來，華為每年都會系統地開展“崗號切換”活動，自動通知工作8年以上的員工重新簽署......所有這些都是基於“不信任”假設的管理系統的典型案例。
這一階段的高潮是2014年正式發布的《華為人力資源管理大綱1》0（以下簡稱“大綱1”）0》）。該檔案於2010年3月起草，歷時四年，旨在總結、識別和指導華為成功的人力資源體系，這是乙個基於“不信任”基本假設的管理體系。
板凳必須坐十年“、”燒不了的鳥是鳳凰“、”雷鋒絕不讓吃虧“，成為華為員工和管理層的基本要求。 在此期間，“狼文化”和“倒數淘汰制度”逐漸從華為蔓延到IT行業、網際網絡行業，甚至整個中國企業界。 這給華為帶來了一輪快速增長，但也讓華為變得“官僚化像國企，剝削化像民企，管理化像外國公司”。
在此期間，華為形成了乙個持續了20多年的戰略假設：“依託全球平台，聚焦一切力量，攻打'城牆'，實施戰略突破”。 “在我們與美國正面交鋒之前，很難繼續該戰略的原始基本假設。
面向未來
“信任”管理體系
簡編10“不是信任管理制度，而是在起草和出版的同時，任正飛敏銳地意識到它有點與時代脫節。
2009年，面對日益僵化的內部僵化，任正非呼籲“讓聽見炮聲的人做決定”，開始重組華為的基層組織。 2011年，華為組織架構大幅調整，從單一運營商BG到運營商BG、企業BG、消費者BG的“三車廂”。
這種緊迫感在2016年之後變得越來越明顯，在2019年之後更是如此。
2016年5月，任正非在全國科技創新大會上講話中指出，華為正在逐步進入行業“無人區”，處於無人導航、無既定規則、無人可循的困境。
2017年9月，任正飛向華為前員工孔凌賢發出一封全員道歉郵件，稱“這是公司的錯，不是你的問題。 回來吧，我們的英雄”。
自2017年下半年以來，華為高層一直在商討人力資源管理改革，以“消除過去30年積累的問題，幫助組織復興”。 任正非認為，人力資源管理是華為商業成功和可持續發展的關鍵驅動力，但它已不再符合未來的發展趨勢，亟待改變。
2018年3月，華為發布了《華為人力資源管理綱要2》0（以下簡稱“大綱2”）核心點是華為提出了基於信任的人力資源管理理念，強調基於規則和制度信任員工，消除管控桎梏，減少不必要的管理層和上報行為。
以此為分界點，任正非發起了華為組織、文化和制度的一系列變革。
2018年，華為成立了從人力資源部分離出來的綜合幹部部，形成了人力資源部負責事務、總幹部部負責人的局面，人力資源系統從前台向後台轉移，從權力中心向服務支撐中心轉移。
與此同時，任正非多次談到華為內部的“最後淘汰制度”，認為這個自創的制度在早期發揮了作用，但現在卻越來越全球化。 最後，任正非將其調整為三類：一是人事制，走絕對考核之路，不要求相對考核，淘汰最後一位; 二是專家制，要週期性成長，不斷考核考核，考核不了，就不能出貢獻，排名就會降低; 三是行政管理制度，只要行政管理幹部，不管是長官還是主管，每年都要強制淘汰10%的最後崗位，進入戰略預備隊尋找新的崗位，就算大家都幹得好。
2019年，華為推出了ESOP1系統。 員工持股計畫是員工持股計畫的簡稱，對受讓人的服務年限要求較高，留任條件也比較寬鬆，但對績效的要求較低，服務年限超過5年，只要業績不在員工名單墊底即可分配， 而且無需等到45歲才退休，只需服務8年，獲得的ESOP1即可終身保留。
這顯然更側重於留住員工，表明華為有共同渡過難關的意圖。 ESOP1 允許長期股息，也旨在彌補困難時期不可避免的股息下降。 這也是為什麼制裁後，華為不僅沒有倒閉，而是團結一致，很多已經退休、離職、收到新offer的員工，都願意與華為一起進退，甚至願意回到華為工作。
2020年，華為成立Cloud&AI BG，形成了四大業務集團並存的局面。 從2021年到2022年，華為建立了20個“軍團”，覆蓋煤炭開採、智慧高速公路、海關和港口、智慧光伏、資料中心能源等20個行業。 任正非解釋說，這是從谷歌那裡學到的組織結構，目的是通過軍團行動打破現有的組織邊界。
所謂軍團，其實就是乙個綜合團隊，其定位包括戰略研究、攻堅戰役、賦能代表處，每個團隊只針對乙個特定的行業。 它強調打破傳統的職能組織金字塔，縮短管理鏈，並具有全球可複製性。 該團的CEO被賦予了足夠的指揮權，事前審批轉為事中事後監控，班子雖小，但領導級別很高，是名副其實的“少將連長”，“把指揮所設在能聽見炮聲的地方”。
還有......如“提高土壤肥力”、“走進無人區”、“炸毀金字塔”、“取消戰略部”、“蛭石輪蟲的啟示”。任正飛的遠見卓識、焦慮和進取精神，無疑在這次演講、檔案和調整中體現出來。
最能體現任正非決心的，是他在2020年6月的《星光不問路人》演講中的定性：“時代已經證實，我們過去的策略是歪曲的，並不完全正確，我們的能力與現實中的生存和發展需要非常不符。 但我們有信心和決心生存下去。 同時，他明確指出：“在沒有**總部的情況下，我們也可以靈活運作，這是我們改革的目的。 ”
假設變化背後的原因
自我進化
華為的基本管理假設已經從“不信任”轉向“信任”，直接導火索是美國的制裁極大地遏制了華為的全球化戰略，使其“依託全球平台，攻'城牆'”的戰略假設不可持續——至少美國最先進的平台不支援華為，必須完全靠自己打造產品。
但根本原因是時代不同，華為必須完成自我進化。 其實早在2004年，當華為的海外營收即將超過國內市場時，任正非就做出了極致生存的假設：“喉嚨不能被別人掐住，10年後我們將面臨與美國公司的激烈衝突，所以我們必須做好心理準備。 為此，華為成立海思半導體***，開啟中國科技史上最慘烈的“長征”，打造生存的“備胎”。
迄今為止，華為的戰略和管理假設在其歷史上已經發生了三次變化，分別對應著市場經濟的狂野、工業時代的稀缺和數字時代的豐富，同時積極擁抱全球化。 自上世紀90年代以來，華為開始走數位化列車，主要依靠數學在電子技術上建立優勢，在產品和服務上取得成功。 時代背景是，1990年前後發生的資訊通訊技術革命，大大降低了全球思想交流的成本，進而掀起了以外包為代表的“全球價值鏈革命”，重新劃定了知識的國際邊界，促進了由國際生產網路邊界而不是國界決定的行業競爭。
華為是這場革命的受益者，但隨著它逐漸進入“無人區”，美國打壓，華為被迫調整了持續了近三十年的戰略和管理假設。 同時，數字時代的到來，人工智慧、遠端演示、遙控機械人等技術的發展以及社交網路的興起，不僅整合了傳統上分離的生產、流通、消費、分銷等環節，也讓人們無需出國即可向世界提供大腦和人工服務， 甚至可能使勞動服務與工人脫節。
工業化後形成的“人-組織-社會”傳統結構，很可能被“人-資料-社會”的新結構所取代。 一方面，這帶來了日益嚴重的“數字鴻溝”問題，另一方面也賦予了消費者、員工等個人權力和賦權，進而對傳統的公司治理理念和組織結構產生了衝擊。
乙個典型的例子是，最近越來越多的超級個人挑戰公司治理問題。 無論是東方選拔事件中董宇輝與CEO的“二選一”，還是格力**風波中全網嘲笑董明珠支援孟雨彤，還是微年與李子柒事件中IP和公司的失敗，都說明舊方法已經無法適應新形勢。 就連華為本身，近年來也出現了“251事件”、“胡凌事件”等醜聞。
因此，在戰略和管理理念變革的背後，華為在時代變遷中不斷進化。 在“華為的戰略不能由少數人設計”、“廢除戰略部”的理念下，學習谷歌的“自組織”軍團體系，鼓勵員工上課，成立培訓公司，系統地輸出華為的價值觀和價值觀，這在十年前是華為無法想象的。
這背後的趨勢之一是，隨著華為的發展，其組織將變得更小、更自主、更靈活、更“無國界”。 這種發散性需求只能通過組織創新來實現，而這必然需要基本的管理假設。
從這個意義上說，綱要 20是華為面向未來的信任管理體系，希望激發員工繼續奮鬥的內在動力，更加注重長短激勵的平衡，平衡新老員工的利益，尤其是勞動收入與資本利得的矛盾。 如今，華為擁有近60%的員工**，是一家100%的員工持股民營企業。
眾所周知，任正非是乙個主張全資持股的“反企業家”，他個人在華為的份額只有088%。華為《基本法》規定了價值創造的四大要素：勞動、知識、企業家和資本。 輪值董事長制等制度設計和管理實踐在世界管理史上是前所未有的，華為是中國唯一一家採用這種新治理結構的大型企業。 目前的調整如下：從員工利益共同體到利益相關者共同體，從“不信任”體系到“信任”體系，從金字塔結構到網路結構，從硬體製造商到軟體服務商，......這也是“無人區”管理的先例。
以上也揭示了另一種與賽博朋克社會相對立的可能性：德魯克“知識社會”的理想家園。 華為從“一棵大樹”到“一片森林”，從“亮劍”到“價值共生”的轉變，是所有中國企業面對數字時代挑戰、渴望走出去的必經之路。
因此，華為戰略和管理假設背後的深刻內涵和調整措施，值得中國企業界深入思考和慎重思考。