介紹：相比之下，我們可以看到一流領導者最重要的兩個品質：乙個是在和平時期為危險做好準備，另乙個是成功。 在和平時期做好應對危險的準備，帶動企業業務的不斷發展; 成功像雲朵一樣帶來企業的帥氣人才，好的也會像潮水一樣，進而帶來多元化業務的全面開花。
公路詞 |作者 Stone Business Review |產生
近日，兩大公司的年會**在網際網絡上廣為流傳。 乙個是中國網際網絡巨頭騰訊控股，另乙個是中國知名家電公司格力集團。 兩家公司的掌舵人馬化騰和董明珠都在年會上發表了講話，但發言的內容明顯不同。
其中，馬化騰在演講中只談到了**賬號、企業微信等少數成就，卻指出了騰訊的諸多業務問題和管理問題。 例如，網路遊戲業務面對公尺哈遊等新競爭對手時不知所措，PCG（平台與內容事業群）業務舉步維艱，CSIG（雲與計算產業事業群）業務面臨盈利壓力，金融科技業務的行政監管，以及員工在採購中的屢次欺詐。
董明珠在致辭中談到了格力電器取得的成就。 聲稱這是格力發展史上最好的業績，並將其與2012年成為格力董事長之前的表現進行比較，以證明他對格力電氣的領導是成功的。 不過，這種對比顯然是不合理的，因為2012年之後，中國城鎮化和房地產行業發展迅速，整個中國家電行業快速增長。 水大魚大，格力電器只是順應巨集觀趨勢。
更能反映格力電器真實經營質量的視角，應該是看其與美的、海爾等核心競爭對手的發展對比。 2012年之前，格力電器的業績明顯優於海爾、美的，10年後，無論收入、利潤和市值，格力都落後於這兩個老對手。 以最近交易日的資料為例，美的集團市值為412415億，海爾智慧型家居市值214151億，全部超過1974年的格力電器37億元人民幣。
騰訊是中國最成功的公司，其創始人小馬馬一直處於高度戒備狀態。 他曾經說過，“我們每天都感到顫抖，因為我們面前有很多巨人倒下了，他們的身體仍然溫暖。 很多時候，也許我們並沒有做錯任何事，只是因為我們老了。 我們需要不斷了解年輕使用者的需求。 我們的創新植根於使用者的需求。 格力電器正處於被核心競爭對手超越的階段，但董明珠始終強調企業的成績。 領導者心態的差異在一定程度上決定了兩家公司不同的戰略格局。
因為馬華騰總是充滿危機意識，所以始終保持著對行業細微變化的敏銳感知，這讓他不僅成功地帶領騰訊走過了PC網際網絡、移動網際網絡和工業網際網絡的三個週期，而且除了通訊和社交網路的主營業務外，還在遊戲、文學、工具和雲服務等領域。
董明珠總是沉浸於企業已有的成績中，對行業內任何競爭對手都不屑一顧，這讓他對行業的未來走向逐漸失去了深刻的理解，進而導致格力電器一直無法擺脫對空調主營業務的依賴， 並且一直無法形成新的增長曲線。另一方面，作為同行業的另外兩大巨頭企業，美的集團不僅在空調、冰洗、廚衛、小家電等幾乎所有小家電領域都全面綻放，在工業機械人等業務領域也有著深厚的沉澱; 海爾集團不僅在家電領域打造了由海爾、卡薩帝、GEA、東芝、斐雪派克、糖果、Aqua組成的全球高階品牌矩陣，以及全球首個享譽全球的智慧型家居場景品牌三翼鳥，還打造了全球領先的工業網際網絡平台卡奧斯科斯莫普拉特和健康產業大生態盈康生活。 其中，處於大健康產業生態之下的海爾生物科技也在資本市場上市，市值近百億元。
在騰訊和格力電器的年會上，還有乙個細節是筆者相當關注的，那就是騰訊聯合創始人徐晨業、騰訊總裁劉馬丁、騰訊PCG事業群負責人任宇欣、騰訊微信事業群負責人張小龍等多位核心高管亮相， 大家在年會上一起發表演講、表演節目，顯然是乙個更加和諧團結的集體。
而格力的年會更像是董明珠的獨角戲。 除了表演性演講外，沒有看到其他主要高管。 由此可見，格力核心團隊中只有董明珠一人，單手遮天。
公司年會上的這些細節，也是馬化騰和董明珠之間領導層分歧的乙個縮影。 筆者關注馬化騰很久了，發現他有乙個很多創業者所不具備的特點，那就是他一直保持著低調謙遜的態度，無論在企業裡取得了多少成績，他都會把成績歸功於團隊， 而不是個人。例如，公司的管理成就歸功於劉馬丁; 騰訊遊戲的成就歸功於任雨欣; 微信的成就歸功於張小龍。
與馬化騰相反，董明珠是另乙個極端，他總是習慣於把企業的所有成果都據為己有。 在本次年會的致謝中，他沒有提到格力電器原負責人、業內公認的格力創始人，以及第一功勳朱江紅。 此前，它曾在一些公開露面中一再貶低該公司的功績。 董明珠是朱江紅的下屬，2012年退休後，董明珠接任格力電器董事長。
在接任格力電器董事長的近12年裡，董明珠並沒有像朱江紅那樣培養出一流人才，而是長期擔任董事長兼CEO。 一度被認為是董明珠可能之子的黃輝等高層管理團隊成員也相繼離職，導致格力電器進一步形成了董明珠佔主導地位、缺乏實質性權力制衡的局面。
多元化一直是全球商界的頭號問題，很少有公司能成功。 《石商評論》在對成功的多元化企業的研究中發現，這些企業最關鍵的特徵之一就是人才數量，不僅企業核心業務的負責人都是能力和政治德實兼備的帥哥，而且很多離開公司的資深員工都獲得了其他公司的“第一”職位。
這是因為每個人都有自己的知識盲點，企業高層領導的能力最多只能做好1-2個業務，很難在更多的業務領域有差異化的認知。 而且每個業務領域都有激烈的競爭，要想在人群中脫穎而出，企業領導者需要具備競爭對手領導者所不具備的知識和能力。 因此，要想成功實現多元化，首先要培養出多個能夠帶領各家多元化企業競爭並取勝的“No.1”候選人。 這些企業“一號”崗位的培養，要求企業要有乙個胸懷和格局足夠大的領導者，他不僅能幫助企業領導者明確戰略，在關鍵時刻提供資源，還能給予這些企業領導者充分的尊重、信任和授權，尤其不要與這些企業領導者競爭。
除了馬化騰是乙個不與員工競爭績效的領導者，任正飛也是乙個典型的領導者。 比如華為近年來在消費終端業務上的成功，離不開任正非的戰略支援和各種資源的充足供應，但消費終端業務的成績基本都落在了余承東身上，人們對任正非在這個業務中的存在感不到任何感覺。 正是任正飛的這一特點，讓華為在運營商、企業、雲計算、消費者服務等領域全面開花。
通過以上一系列的比較，我們可以看出一流領導者最重要的兩個品質：一是在和平時期為危險做好準備，二是成功。 在和平時期做好應對危險的準備，帶動企業業務的不斷發展; 成功為企業帶來了帥氣的人才聚集，而好的將如潮水般湧動，進而帶來多元化業務的全面開花。
以上兩個特點，也能給中國其他很多創業者帶來重要的啟示。 一方面，我們應該保持謙虛，少吹噓自己的成就，多反思問題; 另一方面，如果有問題，他們會把自己歸咎於自己，如果他們有成就，他們會歸咎於團隊。 當乙個企業家能做到這兩點時，他或她將能夠帶領公司取得非凡的成功。