公司之間的業績究竟有什麼差異？為什麼有些公司表現良好，而另一些公司表現不佳？
是因為管理嗎？
還是行業競爭？
或業務部門級別的運營效率
加拿大溫莎大學郭廣瑞教授的研究顯示，近30年來，美國上市公司的業績差異來自於越來越多的系統性和動態性因素。
具體來說，在2024年和2024年，其中55%來自靜態效應。
如公司層面、行業層面、業務部門層面、公司與行業之間的互動。
動態效應為跨週期連續變化及其相互作用，或跨週期不連續變化佔44%。
隨後，對 90 年代至 2012 年這些資料的研究發現，動態效應佔影響的 66%。 也就是說，企業在進行戰略管理時，不僅要關注獨立的靜態要素，還要研究複雜多變的外部市場環境。
因此，在發展方向的不連續性和連續性、確定性和不確定性的過程中，企業將有四種策略。
如果未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性都較低，那麼就有方向和方法。
企業發展易於規劃，稱為“計畫戰略”，如在計畫經濟時代。也適合大學式管理，可以循序漸進。
如果企業面臨未來發展方向不確定性低，發展路徑高不可持續。 我知道這條路在**，但我不知道該怎麼做。
有方向，但沒有辦法
這時，企業應該採取“願景戰略”，外部不確定性和內部確定性。 例如，2024年的阿里巴巴高舉使命的旗幟。
當企業內外部環境處於無常識狀態時，發展方向不知道該往哪個方向走，發展路徑需要明確。 這時就要採取“湧現”戰略，比如海爾的自主管理。乙個為兩個孩子創業的組織。
在最後一種情況下，沒有方向，沒有辦法。 當創業者不知道發展方向，不知道未來該何去何從時，就屬於“適應戰略”，精益創業，走在首位。
對應狀態，海爾是自下而上的，阿里巴巴是由外而內，華為是一種適應性戰略，允許一線員工在外部驅動下自主決策。
緊急戰略就像變色龍，適應性戰略像猴子，有遠見的戰略像狼，規劃戰略像獅子和松鼠。