一般來說，當各企業進入第四季度時，會根據當年經營管理的完成情況，開始為第二年的組織架構調整做準備。 由於戰略和業務目標的不同需求，它可以從部門和職位的搬遷到戰略結構的重組。
在我多年的實際諮詢專案中，我對此感觸頗深的是，很多企業組織架構調整後，對戰略目標的實現和經營管理的推動作用並不大。 也有很多企業主和HR在問，組織結構的設計或調整真的有用嗎？
在這裡，我想結合我十年的企業培訓諮詢經驗，分享我對這個問題的感受。
一。 組織設計或調整真的有用嗎？
有用！ 乙個企業的組織結構往往體現在一張圖上，它濃縮了整個企業的組織關係，明確了所有職能的分工，這讓我們能夠清晰地分析，在這樣的架構設計下，能否驅動整個企業順利完成其戰略和業務目標。
因此，在組織架構的設計或調整之初，首先要明確企業的戰略發展目標和當前的年度經營管理目標。
二. 二.第二
組織架構設計或調整後，一切都會好起來嗎？
不！ 眾所周知，不同的組織結構圖代表著不同的內部組織關係，不同的職能和任務分工，同時需要調整和構建符合新組織結構圖的運營管理體系。
因此，組織結構圖的設計背後，意味著企業要做一系列的經營管理動作，才能使組織結構圖發揮最大的作用。
三。 組織架構設計或調整後，我該怎麼辦？
這是我們應該考慮的最嚴肅的事情，但也是最難做好的事情。 以下是需要注意的幾點：
一、明確戰略目標和管理目標。這是很多企業在組織架構設計或調整之後面臨的首要任務，也是很多企業實際經營中缺失的重要環節。 組織結構設計調整的指導思想是戰略目標和管理目標的方向。 只有有了目標，才有架構，只有架構，才能有職能和任務的分工。 因此，對於公司來說，明確每個職能的方向和目標是很重要的。
在實踐中，我們經常看到組織架構已經調整，但各職能部門和崗位對企業的發展方向和目標並不明確。 一系列問題，導致組織內部對為什麼、什麼和如何缺乏理解。
二、長期有效的管理跟進。組織架構設計或調整後，企業應給予持續的研究、觀察和管理跟進。 任何新方法都必須通過 2 月份的動態激勵計畫進行測試**。 其目的首先是衡量新體制下各種組織關係是否合理; 其次，要衡量各職能的分工是否用盡; 再次，有必要衡量運營管理是否存在問題。 只有不斷跟進，不斷糾正，才能保證新的組織結構得到正確使用。 三、相應管理制度的實施和過渡。在新的組織架構下，由於組織關係和職能分工的不同，組織在經營管理中面臨的規範、流程和標準也各不相同。 如果新結構繼續採用舊的管理制度，新舊管理理念之間就會有矛盾和衝突。 因此，在新的組織架構下，企業必須迅速建立相應的管理體系。
然後出現了新的問題。 在此期間，許多企業出現了舊管理體系不適應新架構，新管理體系未完全建立的現象。 組織內部會有一些聲音，比如：結構調整後管理混亂、工作管理流程不暢、職能分工不明確、管理規範怎麼做。 在各種內部聲音的壓力下，大家開始懷疑新的組織架構的設計或調整是否失敗了。
要解決這種混亂局面，首先要同時進行管理體系的建設和組織架構的設計，這樣才能保證有乙個完整的管理體系，為新的組織架構的實施保駕護航。 其次，要多注意新舊管理制度的過度更新換代，如時間安排過多、方法流程過多、應急措施過多等。
四、組織架構設計或調整資源配置。隨著新的組織結構頒布後新的組織目標、組織關係和職能分工的變化，工作發展中資源配置的需要自然也會隨之變化。 因此，在實施新的組織架構後，企業應特別注意資源配置的需求。
首先，每個組織團隊將提出乙份資源需求清單; 其次，企業應將各類資源需求分類整合，避免浪費資源成本或產生不必要的資源需求; 第三，企業開展資源配置的保障工作。
五、核心團隊的建立、培養和激勵。一套完整的組織結構和管理制度最終要由組織成員來實現。 其中最重要的是核心團隊的組成及其能力水平。 如果核心團隊的思想、意願、主動性、管理水平都達不到預期，那麼無論什麼樣的組織架構和管理制度，都無法給企業帶來良好的目標結果。
首先，建立核心團隊的人才標準資料庫。 根據組織目標和職能任務的要求，將人才與真實能力相匹配。
其次，建立核心團隊績效激勵管理制度。 對核心團隊的服務能力、管理能力、績效結果提出明確要求，並給予充分的激勵機制，調動核心團隊的積極性和凝聚力。
第三，建立核心團隊的培訓管理體系。 為核心團隊成員規劃培訓課程，幫助他們不斷提高能力水平。
最後，建立核心團隊的關懷和溝通體系。 有效跟進和溝通核心團隊成員的思想意識和意願，以及他們工作中存在的問題，從而改善他們的任期格局和心態。
以上就是我們在企業諮詢輔導過程中對組織架構管理的一些感受和體會。 一般來說，任何組織結構的模式都沒有好壞之分，關鍵是新的組織結構實施後的管理行為是否得以實現。
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