2月初，各大央企開始大規模組織調整，基本只有乙個原則：減少城市數量，戰略性放棄三四線城市，縮小控制半徑。
這一輪央企巨頭似乎也意識到，要從小做起不僅是城市公司數量的減少，還有機構規模的縮小，這也體現在新開工專案的數量上，未來一人當幾人。
央企率先進行業務拓展和戰略調整，顯然也在學習一些打法打深中小地產企業後期央企將著力投資少數核心城市群，放棄早期國家多城多區域平台的戰略布局
這一重大歷史變遷，也預示著未來行業的發展邏輯。 小而精一定是未來房地產行業的唯一核心戰略從需求更大向需求更強的逐步轉變，也應該是行業回歸原點。
“有房子住”要“好好住”。
十年只是歷史的一瞬間，但對於中國房地產行業來說，可謂是“砥礪前行的正確時機”。 在此期間，該行業經歷了爆發式增長也從“綜合開發”轉向“重點開發”。現在已進入理性成熟期，正邁向高質量發展階段。
經過40多年的調整，兩大住房體系進一步完善，住房規模不斷擴大; 到2020年，全國家庭住房總建築面積超過500億平方公尺;
現在人們對住房的需求已經從“有沒有”轉變為“有沒有好”。房地產行業也正站在新舊發展動能轉換的臨界點，“置業”正在成為開發商、開發商和買家共同的發展路徑。
從過去一年幾家央企的重大調整可以看出，做強是未來房地產企業堅定不移的戰略定位。 如何變得更強大，首先，必須從產品和服務方面入手，讓房子真正回歸住宅屬性。
從前半段解決“住房”，到後半段迎接新市民，年輕人的“職住平衡”和優質住房需求，站在需求變化的攤位上，以促進房地產行業平穩健康發展和良性迴圈為目標未來房地產企業轉型的關鍵其實是如何建好房子
2022-2023年是房地產行業新舊模式轉型最關鍵的兩年。 許多民營房地產公司已經放慢了腳步，充分意識到回歸理性的必要性。 緊隨其後的是央企龍頭，近期規模化發展的地方國有企業也紛紛將戰略轉向產品口岸。
顯然，房地產開發商已經意識到了這一點行業將告別“規模英雄”發展階段，是時候放慢腳步了，更沉澱的歷史時刻。 近年來，現場的業績說明會，“優質成長”，做“小而美”的房企也再次被眾多房主提及。
在“大魚吃小魚”周轉率高的早期，即使很多房企想小而美，也不能冷靜下來，不隨波逐流然而，今天的市場導向是迫使開發人員自律自立，堅持自我革命的產品運營路線。
“房企小”的底層邏輯。
回首這十年，物業管理、代理建設、住宅服務等細分專業業務，與房地產開發領域分離，均有關聯公司上市A股、H股或美股，華潤永珍人壽、綠城管理、貝殼房等子行業的代表性企業在資本市場上展現出實力。
回到今天的整體**，這是大多數開發者在早期根本沒有看不起的幾家業務現在它已成為大型民營企業和大型國企和央企帶頭的熱門賽道，說明小企業仍然值得培育和做強。
如今，整個產業發展板塊增量規模穩定在10萬億元如此大的量，即便是央企的份額還有很大的提公升空間，所以沒有必要追求過高的業績目標，應該轉向房企的利潤指標和經營業務的增量。
如果乙個房地產公司沒有利潤，其他業務指標就談不上，產品質量肯定不會提高對於一家房地產公司來說，要想持續經營下去，利潤是核心指標之一因此，未來房地產企業將更加關注底層業務指標。
房地產企業規模小，可以看作是企業追求卓越管理效率的一種方式。 因為市場足夠大，小規模組織更容易將火力集中在產品運營埠上，更容易深化和完善客戶群體，在很多管控指標上調動資源也更加靈活。
區域集約化耕作、縮小城市布局一直是房地產行業的共識。 所謂縮小布局，就是縮小投資額，二是縮小城市布局，集中優勢力量，企業有限的資源將投入到市場銷售業績好、產品口碑好、團隊能力強的城市。
比如過去投資7-8個城市，每個城市投資2-3個專案，但現在集中在2-3個優勢城市，增加專案密度，使管理半徑更有效率看似規模較小，但集中度較高，更容易製造爆品，贏得先機
近兩年來，很多早期被主流人遺忘的中小樓企，年復一年地出圈，不僅有不少行業內人氣產品，還直接觸動了一批穩定的客戶。 口碑逐漸傳遍全國，如今的產品定位其實是一種生活體驗的提公升
因此，不要讓住宅地產成為城市中的孤島，這就要求房企不能只關注牆內的小世界（即建築視野）。同樣需要關注如何在住宅地產中打造更友好的城市介面和更強的鄰里活力（即城市視野）。
總結：
種種跡象表明，在房地產開發新舊模式轉型之際，存量市場和城市更新需求將在多個細分領域帶來超過萬億元的市場規模;
在增量市場中，未來多年商品房銷售規模將保持在10萬億元以上的水平目前看來，不少房企還有很大的發展空間，長遠看還是值得堅持的。
為了房地產行業的未來，已經有乙個關鍵的共識：行業利潤率還在，專案的淨利潤率和內部收益率仍然遠高於製造業房地產仍然是業內最好的房地產之一;
追求利潤將是企業經營的核心，圍繞這個核心，企業規模將水的結果優化你的營銷策略，不斷創新和改進你的產品，耐心和堅持不懈地走得更遠
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