日前，K511列車上的鐵路員工和乘客之間的衝突引發了一場大的社會**。 隨後，一條解釋廣鐵集團長沙客運段情況的微博引發了第一時間定向，公眾和集團內部員工紛紛批評。
所以？ 在這次事件中，廣州鐵路集團的員工為何如此憎恨自己的企業？ 這種情況是否僅適用於廣州鐵路集團？ 國有企業由於其重要的社會地位、重要的經濟結構、在民生和福祉中的重要社會地位，因此其改革一直受到社會各界的重視。
這些年來，國有企業改革雖然取得了一些成績，但其內部弊病卻日益凸顯。曾幾何時，國企員工外出提及單位時，臉上洋溢著自豪之情，心中充滿了無數的榮譽感。
然而，今天，國企員工再次提起自己工作的單位時，卻滿口怨言，與單位分離更是激烈。
究其原因，無非是領導幹部官僚化、職工話語邊緣化、政府部門臃腫、幹部群眾關係緊張、規章制度繁瑣、日常工作效率低下、人文關懷正規化、考核制度嚴格。
1.領導幹部的官僚化。
國有企業具有特殊的權力結構，雖然不是公務員或事業單位，但其管理方式主要基於前者結構。 嚴格的權力等級結構和幹部職工地位的懸殊，造就了國有企業領導在內部管理中的絕對權威。
那麼，在一些國有企業中，這種權利在多大程度上是這樣的呢？ 領導者可以不受企業現有規章制度的約束，他們的決策可以不受國家勞動法的約束，他們的決定甚至可以影響任何集體討論會議的結果，甚至可以將他們的想法與政治層面聯絡起來。
絕對的權力，讓一些領導甚至成了企業內部土壤的存在皇帝，“我不想要實際情況，我想在什麼時間完成什麼任務，如果你做不到，那就是你的態度問題”這種情況時有發生。
在一些企業，對領導幹部的束縛甚至成了一紙空文。 集體現象是什麼時候發生的？ 我們舉個例子來說明，乙個參與司法部門級別的企業配備行政領導、黨委書記，均為部門級，紀委書記等行政副職務均為副部門級， 科級還有幾家二級機構。
首先，公司紀委書記對兩位高層領導進行監督，連副職都管不了。 紀委書記辦案的時候，處理不了自己的級別和半個資歷，對於科級幹部來說，還是要看頭號領導的面子，所以只能和基層的普通幹部職工打交道， 不包括那些有深厚關係的人。
2.員工話語的邊緣化。
員工，這裡簡稱普通工人，是企業最基本的組成部分，也是企業工作的直接參與者。 但是，職工在國有企業的發言權是無法得到保障的，其原因也與工會保障的透明度有很大關係。
舉個最簡單的例子，國有企業雖然有工會組織的職代會，由職工代表對提案進行審查和表決，但大多數國有職代會都存在形式化、形式化的問題。
首先，有些企業職工代表是由部門領導任命的，他們代表的是領導的意圖而不是基層職工的意志，職代會先由上級召開，下級後召開，這樣好處就是上級政策可以及時傳達給下級， 但弊端也很明顯，下級職代會一直沒有開，職工代表不知道他們所代表的職工有什麼建議，又有什麼建議，如何及時反饋和傳達基層職工的心聲？
許多企業領導者甚至在員工與自己的想法相矛盾時直接將員工的合理要求定義為不合理。 按照正常程式，企業在對職工進行處罰時，工會應當對處理是否侵犯職工合法權益進行審查，但這種聯絡在一些國有企業中並沒有體現出來。
3.繁瑣的規章制度。
無論員工出現什麼問題，不管有沒有關係，都要首先追究員工的直接管理者的責任，這迫使管理者為了擺脫自己的管理責任，不斷制定規章制度。
作為生產中的一線工人，主要任務是生產，不斷繁瑣的規章制度，工人們根本無法一一寫下來，面對越來越繁瑣的規章制度，工人們心中都有牴觸情緒，其實規章制度已經成了裝飾品，但這些規章制度卻成了上級管理者考核員工的主要手段。
此外，為了甩脫管理責任，很多管理者堅持“乙個人得病，全家吃藥”的原則，只要其他單位出了什麼事，他們其實並沒有從自己單位的情況出發，制定了很多管理方法，導致積累了無效的、無用的制度。
這些規章制度，以及一些沒有結合現場實際制定的“規範化作業程式”，成為基層職工工作時的桎梏。
4.例程的例程失效。
有的企業盲目推行現代企業制度，只學糟粕，不學精華。 一味地把各種管理**和智慧型化系統當成政治成果擺在貨架上，背後卻缺乏聯動性和全面性，卻把這些都當成了重要的檢驗專案。
這樣一來，基層職工每天厭倦了各種**、各種制度打交道，大量重複的表格和制度登記占用了員工大部分的生產時間，甚至需要專門安排生產人員填寫，做了很多無效的工作，導致整體工作效率低下。
而且，由於一些企業高層領導的頻繁更換，以及高層領導的發展理念不同，導致整個企業缺乏長遠發展規劃，導致缺乏長遠發展規劃。 最終，結果是，前任領導大力推動的很多任務，都被繼任者徹底否定和顛倒過來，導致基層職工從一到二，再從二到一，做了很多無效的工作，不僅浪費了資源，而且加重了基層職工的負擔。
5.臃腫的政府部門。
一些國企盲目擴員，很多無用的部門都自主擴容，有的企業甚至成立了只有四個人的部門，卻有兩個科長和副科長，浪費資源，部門工作沒有實質性進展。
此外，不斷增加的部門工作之間缺乏溝通和聯絡，導致基層工作出現麻煩和衝突。 有些事情可以上報給乙個部門，但需要上報給好幾個部門。
顯然，它們都是相同的資料，但必須以不同的格式填寫，這大大增加了基層的負擔。 國有企業的特殊性還在於人際關係，政府部門有時成為企業討好上級部門的手段之一，上級重點部門負責人的親屬，無論有無能力，都被分配到機關部門， 這不僅導致了機關和部門的臃腫，而且加劇了基層單位與機關之間的矛盾。
6.考核制度嚴格。
許多國有企業的領導，在管理手段薄弱、管理手段盲目的情況下，錯誤地認為嚴格考核是管理工人的最佳途徑，但嚴格的考核制度實際上有利於工人工作的良性發展，但對工人的管理應該從多方面入手，比如建立更合理的生產方式， 建立更合理的利潤分配體系，等等。
作為國有企業，只要員工之間沒有重大問題，企業一般不會解雇員工，此外，國有企業的首要目的是穩定。
一些爛工人、問題工人，嚴格的考核制度根本約束不住自己的行為，上級領導為了單位的穩定，為了不被上級批評，只會看到軟柿子捏，對於這些有問題的工人，只能視而不見，嚴格的考核制度不敢用， 最後演變，越來越嚴格的考核制度只針對那些努力工作的人，導致越來越多的錯誤去做更負面的考核激勵。
7.幹部和團體之間的緊張關係。
在一些國有企業中，等級分明的職工身份體系、職工和幹部利益分配的懸殊、把職工人數作為幹部任務的量化體系，把基層幹部推向了工人的對立面。
一味地把一些人脈好、不稱職的家提拔給幹部，在幹部的選拔任用上一味地把幹部年輕化，不是給年輕幹部更多的機會，而是明白要提拔年輕幹部，這導致很多剛被分配的大學生不管好壞，都快公升遷了， 而且很多年輕幹部經驗不足，缺乏基層經驗，管理方式與基層實際脫節，進一步激化了幹部群眾的矛盾。
8.人文關懷的形式化。
有的國有企業領導把關心工人掛在嘴邊，寫在紙上，卻不放在心上，官僚主義嚴肅，他們不關心企業的管理，他們深究了護人之術，不明白領導需要管理工人， 他們還需要為工人服務。
這種錯誤將員工推向了自己的對立面，將員工視為他們晉公升的路虎和絆腳石，甚至把企業的集體榮譽感作為對員工的道德約束和責備。
沒有把員工當親人，沒有員工的家庭文化，導致員工只把自己工作的企業當成謀生之道，沒有歸屬感，企業和員工越走越遠，最後離心遠離德國！