前幾天，我和曙光幫浦業的周先生溝通，他遺憾地告訴我，他們公司的“精益生產系統引進”沒有達到目標。 周先生曾經是我的同事，去年離開去一家幫浦公司負責工廠管理，他到任後發現其工廠生產管理問題較多，倉庫裡有大量的物料庫存，但生產現場也時不時因缺料而中斷， 質量缺陷等問題，生產往往需要加班加點，但又不時停工等待物料，導致使用者需求的產品不能及時交貨。為此，他於去年4月說服公司高層在工廠引入精益生產系統，但八個月過去了，一直沒有取得實質性進展，他尤其沮喪。 在談到為什麼會這樣時，他深刻地總結了一下：主要是引入精益生產系統的決定是匆忙做出的，沒有充分的準備，現在有點反常。 那麼精益生產體系的引入應該做哪些準備，又該怎麼做呢？
1.精益轉型需要先思考
首先精益生產是一場管理革命，成功匯入需要企業人員思維的根本轉變。在引入精益生產之前，只有周先生本人對精益生產有比較全面的了解，而公司老闆、銷售、採購、質量管理人員等主要管理人員對精益生產管理知之甚少，缺乏系統全面的認識。 因此，當出現問題時，管理團隊無法做出統一的決定。 例如，當生產和交付出現問題時，我們不是從根本原因開始，改進流程，而是加班加點地追趕進度。 當公司基礎的改善與立即交付之間存在矛盾時，與其犧牲眼前利益，專注於發展，不如推遲改善活動，採取臨時應急措施趕上生產進度。 結果總是重複過去的錯誤，乙個錯誤的迴圈——糾正、錯誤和糾正。 他的主要精力都花在了協調管理層的決策上，壓著葫蘆浮著勺子，讓他身心疲憊。
2.計畫應該是現實的，拒絕全面推出
其次，他深知這一點當時在規劃時，沒有對公司自身情況進行有效結合，對公司自身的工藝水平、管理狀況、人員能力等都沒有得到考核。因此，生產經常因材料短缺和質量問題而中斷，無法實現精益生產的標準化操作。 同時，追求零庫存的匆忙，導致部分工序受到首商停工、等料發貨問題的影響。 一下子，精益生產在全廠全面鋪開，指導改進的人員不足，員工和管理人員得不到有效培訓，工廠缺乏精益生產成果，導致大家對精益改進失去信心。 這表明了實施精益改進計畫的重要性。 在實施初期，不要急躁輕率，從易到難，從點到面制定計畫。 並為此分配適當的資源，包括建設團隊、人員配備、人員培訓、改善資金等。
3.企業需要精益專家指導，事半功倍
第三企業人員的精益生產培訓到位，不請精益專家指導。 遇到問題時，缺乏理論的高度，覺得自己摸不著門。使用了很多工具，但很難產生預期的結果。 已經做了很多改進，但最終它似乎停滯不前。 事實上，精益生產體系起源於豐田汽車公司自下而上的發展，在某種程度上是基於日本公司的文化和傳統而形成的。 因此，在推進精益生產時，最好有成熟的精益專家指導，這樣精益生產的各種工具可以結合企業情況靈活運用，避免走彎路。 只有充分了解每一種精益工具產品的精益思想和歷史背景，才能在企業的生產改進中充分利用這些工具。 提高改進的有效性和速度。
經驗 教訓
通過以上交流，他決定吸取教訓，彌補精益生產引入前的準備教訓。 年後，要進一步組織企業高層參加精益生產相關知識培訓，了解並充分認同精益思想理念; 企業負責人最好走出去，走訪一些在精益生產實施方面比較成功的企業，進行現場考察，深入了解精益生產體系的基本框架公司高層管理團隊深刻理解引入精益生產對企業經營發展的現實意義精益生產戰略的推進，已成為企業高層的決心和管理團隊的共識。 同時，調整細化精益生產推進策略，先易後難，力爭先建樣板生產線，讓企業管理人員真正看到精益生產的作用，在精益實踐中更深入地理解精益思想的本質。 在學習中前進，在進步中學習的管理實踐。 相信經過以上的反思和改進，以及全家人的努力，其企業精益生產體系的建設一定會成功！
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