最近，我做了乙個艱難的決定，在2023年底，經過反覆的權衡，我終於離開了與我奮鬥了6年半的前雇主（國內知名大資料人工智慧SaaS公司），這次工作經歷也是我職業生涯中最輝煌的一段時期，公司的領導和同事們實現了我之前很多大膽的想法和渴望， 作為職場人，成長和收穫都是平台給予的，一路走來，沒有遺憾，只有感恩。至於你為什麼離開，原因有很多，但不在今天這個話題的範圍之內。注意：以下內容中的體驗是指使用者體驗+客戶體驗。那麼，這篇令人心痛的離別贈言，和我們今天談的話題又有什麼關係呢？ 因為在前老闆那裡，我完成了從使用者體驗設計單一功能到使用者（客戶）體驗管理綜合功能的完整轉變週期，我們的團隊也從使用者體驗設計中心（UED）轉變為體驗管理中心（UEM），承擔了體驗設計和體驗管理的雙重功能。
01.首先弄清楚體驗設計和體驗管理角色之間的功能差異
體驗設計和體驗管理只有兩個字的區別，不管你怎麼理解這兩個功能、團隊和價值觀，這裡我就給大家乙個完整的區別：
體驗設計：要明確，體驗設計是乙個專業的高管崗位，它的標準定義是以體驗為中心的設計，以體驗為中心是目標和戰略，設計是專業技能和表達，從根本上說，體驗設計是一種戰略性的設計表達和執行行為;
同樣，體驗設計團隊是乙個專業的組織，他們包括以下職能或崗位：使用者調研、互動設計、UI設計、品牌設計、視覺設計、運營設計等，不可否認的是，無論是體驗設計師還是體驗設計團隊，他們其實都是乙個專業的實施環節，他們需要對專業環節的輸出質量和體驗期望負責， 但原則不對產品和業務的整體體驗目標和商業成果負責;
體驗管理：與體驗設計崗位不同，就個人而言，體驗管理其實是乙個復合崗位，它還需要遵循智慧管理的五大原則和五大功能，而且，由於責任半徑和目標權重不同，體驗管理很難獨自守住整個週期， 他們還需要專業的團隊、系統的戰略、有效的數位化工具，以及強大的協作和執行力，體驗管理職能和職位包括：使用者研究、資料分析、戰略設計、專案管理、體驗設計（廣義設計）;
體驗管理負責體驗期望和業務閉環和戰略目標，但值得注意的是，體驗管理並不直接負責業務KPI;
以上就是這兩個角色的功能定義、邊界定義、價值目標定義，通過明確這些可以確定以下問題。
02.讓我們談談轉型？
需要注意的是，企業組織中的每一項職能都是企業運營中不可或缺的一部分，有其自身明確的價值生態位，高低職業沒有區別
1.行業需求。
全世界都在談論使用者體驗，就連我8歲的侄女都會向我吐槽《蛋仔遊戲》中乙個特定的行業資料和案例，設定了使用者體驗不好，體驗價值賦能業務增長。 體驗已經成為全社會公認的使用者（客戶）價值錨點，但縱觀行業，沒有乙個角色或團隊能夠真正系統地關心和管理體驗的全週期，並能在體驗管理成果與業務增長之間建立量化的聯動關係。
2.企業組織的需求。
銷售、生產科研、設計、客服等都把使用者體驗理念、工具、流程和方法融入到工作體系中，但專業深度、規範和標準不統一，又是分開的，無論是裁判員還是運動員，都很難實現對產品和業務體驗的專業化、客觀、系統的量化趨勢管理， 並且需要有明確的專業第三方職能崗位或團隊，站在公司的戰略高度，從中間平台的角度把控公司整體;
3.團隊需求。
未來，團隊職能的發展趨勢將無限接近交叉和融合，也就是說，必須有明確的專業和責任邊界，並且有足夠的價值融入空間，專業的職能部門也可以從不同的價值角度驅動使用者體驗和業務增長， 擺脫傳統單機車（老闆或業務部門）拉著公司上下疲憊的局面。
國內使用者體驗設計中心（UED）的發展歷史應該超過15年，他們對使用者視角和需求場景有著非常敏銳的感知和洞察，但由於過去職責的侷限性和行業偏見，實際上他們並沒有完全釋放體驗設計團隊的能量;
4.個人發展需求。
團隊價值的天花板注定要對映到團隊個人身上，最近有個去國內跨境電商TOP1的前下屬（很不錯的UXD全站設計師和領導）突然來找我，說反正希望約我出去見面，遇到了一些個人發展的困惑， 其實他沒有開**大概能猜到，他達到了職業天花板。就設計專長本身而言，他表示，對於當前的業務需求來說，這完全足夠，超出了預期，他對自己的未來感到焦慮。
因為每個人的性格和喜好不同，有的天才設計師喜歡極客路徑，有的喜歡做設計團隊管理，有的設計師有商業天賦，喜歡做一些業務整合的事情（比如博主自己），在這個供需平衡的職場或者商業社會裡，我們不談所謂的專業能力的無止境探索， 這離不開職業發展路徑規劃的童話真，其實所謂的職業天花板，從根本上說就是價值上公升或擴張的天花板。此值就是業務價值。
過去我們常說，突破個人瓶頸的唯一途徑就是調到管理崗位上，但管理層本身有專業管理（管理團隊）和企業管理（物管），他們所說的更多是指垂直專業和團隊管理崗位，在乙個以盈利為目標的商業企業中， 純專業帶動業務增長的可能性太低，這也是整個行業的專業團隊（如體驗設計中心、質量管理中心、研發中心，甚至市場標記等）被反覆拆解拆解，所以這條個人發展路徑並沒有解決根本問題。
所以，找到恆定價值的錨點——使用者體驗，這是專業線和業務線的共同信念，並且有足夠高的天花板，當你發現自己的單一專業技能已經供過於求，而你有足夠的業務經驗和興趣，而你不願意離開這個沉澱已久的行業時， 把你的精力放在以使用者體驗價值為錨點的整個業務環節和業務週期閉環上，優秀的垂直技能是你的差異化特徵，不斷夯實復合技能和工具。服務於業務價值鏈、面子、甚至身體，而不是侷限於單一的體驗設計價值點;
乙個人的一生很長，有些可以做一輩子的職業，絕不是我們簡單理解的所謂垂直鬼，就像宮崎駿當然不是單純的漫畫家，40年後回頭看自己曾經從事的職業，未必是當年的樣子;
03.分析體驗設計師和設計團隊在體驗管理轉型方面的優勢和劣勢
為什麼我們的團隊接手了這個盤子？ 為什麼不是銷售、生產和研究、營銷、客戶服務？ 體驗管理是一種複合式管理職能，其實客觀來說，除了生產、研究、銷售之外，其他職能部門都可以承擔，全靠意願、認可和專業能力。 不過，本文主要圍繞體驗設計團隊來分析優勢和劣勢;優勢：1、最大的優勢應該是行業前輩們多年來奠定的以使用者為中心的角色基因和業務經驗
比如以前我和無數的產品經理和技術開發人員溝通產品需求和業務問題的時候，在他們看來，無一例外，都會習慣性地以第一人稱“我想，我想，我的意見”開頭，不缺產品副總裁和CTO，所以這種能力或者意識真的與職位的級別無關。
2、基本功能比較齊全
當然，這僅限於特定的業務和產品（如純數字或線上平台產品），經過多年的沉澱，UX設計中心具備了完整體驗管理的基本功能，如：使用者調研、資料分析、UX、UI、品牌視覺等，這些基本功能覆蓋了大部分體驗管理能力半徑， 可雙面使用;
3. 設計思維是一種偉大的創造力
設計思維是一種積極改變世界的信念和能力體系，運用設計思維能力解決使用者體驗問題更具發現性、創造性和創新性，能為體驗管理帶來強大的生命力。
4、體驗管理策略計畫有一定的落地把握
由於使用者體驗中心具備互動設計、UI設計、品牌設計、製作等功能，可以很好地形成體驗策略的視覺化方案演示，提公升方案的預期效果，同時也可以向方案的閉環更近一步，減少抽象描述和磨皮的內耗;
5、能夠從第三方角度實現更純粹的體驗管理（借用萬玖先生的定位：裁判、教練、總監）。
世界的存在和發展，是矛盾的、對立的統一，在企業願景和戰略方向高度一致的前提下，幾個價值目標的動態約束是產品和企業最健康的狀態，任何價值目標的一元論都是靜態的、短視的，容易偏離（比如短期的純KPI導向， 產品價值是唯一的目標，質量體系是唯一的標準等等），體驗設計團隊的先天價值錨點具有平台的第三方視角。它可以很好地約束業務環節中為了短期KPI而犧牲使用者體驗的行為。因為沒有直接的業務KPI，所以也能很好地扮演裁判、教練、導演的角色，真正關心和管理使用者體驗;
弊：1.班級的感性特徵與管理的衝突
體驗設計師群體一直被視為職場中的特殊群體（會畫畫、審美高、品位好、個性鮮明的藝術家），既是光環，也是枷鎖。 因為體驗管理屬於管理範疇，而管理屬於超理性學科，所以設計師的超感知特徵對於消費類網際網絡產品或情感體驗導向產品的體驗設計管理有一定的優勢，但對於對資料、邏輯、系統化要求較高的體驗管理，缺點凸顯;
2、思維模式和工作模式存在巨大差異
“集合”、發散、聚焦、靈感獲取、設計打磨的設計創新方法，與“應用研究”、旅程、場景、洞察、策略、需求、專案、落地驗證的產品業務系統管理思維和工作模式存在巨大差異，使得體驗設計團隊對具體體驗管理工作有較高的門檻;
3.容易被當地的細節所困擾
因為設計師的基本能力是用專業能力解決具體的業務問題，而設計師非常沉迷於這種工作方式，而體驗管理需要解決整個業務週期，甚至涉及到公司的戰略決策問題，這種跨界會讓他們很不舒服，所以體驗設計團隊原有的優勢就成了體驗管理功能上的短板;
4.體驗設計師的I型人格特質
對於強協作和專案執行的管理職能，除了具備非常強的專業研究和戰略設計能力外，還需要非常強的專案勇氣、溝通和協作能力，這對於絕大多數具有I型人格的體驗設計團隊來說是乙個非常明顯的劣勢;
以上職業劣勢也是行業內對設計師群體產生偏見的根本原因，認為設計師群體只是乙個設計師，不適合領導專案和管理業務;
04.什麼樣的內外部環境最適合體驗設計轉型和體驗管理？
個人和團隊條件：
1. 個人和團隊的意願和決心
其實主要體現在體驗設計團隊負責人的認知能力和意願和決心上，團隊負責人會長期影響團隊成員，形成團隊文化。
2.有一定的經驗管理經驗，有一定的經驗管理意識
其實很多體驗設計團隊已經開始涉足一些體驗管理工作，尤其是線上平台產品，但大家並不知道，這部分能力和經驗會讓體驗管理工作走很多彎路，快速進入角色。
3.有使用者研究和互動設計功能
這兩個崗位都比較有洞察力和戰略導向，與研究主管使用者連線和需求洞察，互動主管產品形成需求輸出，在能力條件方面，短時間內就能很好地承擔前半段的體驗管理，如果團隊只對UI、視覺、品牌敏感的績效層設計功能崗位， 對於角色轉型在能力儲備上還有一定的不足，需要盡快彌補;
4.具有獨立進行需求規劃和專案審批及小閉環的經驗
體驗設計團隊在公司前期組織崗位上獨立承擔了中小專案負責人，即具有獨立完成使用者調研、需求洞察、制定戰略計畫、立項實施閉環、從經驗角度驗證管理期望的習慣和案例。 其實從專案和資料閉環來看，這個團隊和工作模式就相當於前腳踏入了體驗管理的職責範圍，角色轉換的成本非常低。
組織和文化條件：
1.公司的戰略和業務需求迫在眉睫
產品和業務已經商業化，具有一定的規模，只有商業化的產品和業務才能具有個人體驗管理價值;
有一定的規模，意味著有一定的使用者客戶群，基數越大，體驗管理的槓桿效應越大;
最重要的一點是，公司的管理層（最好是決策者）對體驗的價值有充分的認識，迫切需要有人替他承擔體驗管理工作;
2.深受公司領導的信賴
公司領導和公司高層的信任是最好的，因為可以**在前期體驗管理是一種創造阻力和製造麻煩的存在，可能是“貓狗恨”，這個時候對於體驗管理推動者來說會有大量的能量消耗和組織協作的內耗， 對於個人影響力較弱的負責人（如空降兵），如果有高管甚至老闆可以親自負責執行一段時間，這是一件好事。
3.來自高層的充分認可和授權
認可是敢於授權的三個基本前提，而商業化組織（職場）是乙個完整的生態結構，因為商業價值的貢獻，團隊、崗位、角色必然會有一定的權重差異，作為新的價值維度憑空干預，沒有充分授權，工作阻力還會很大。 但是，全授權也是乙個漸進落地的過程，體驗團隊也應該以實際效果逐步獲得最高管理層的全授權。
4.組織質量高，經驗價值得到認可
對於許多組織來說，這可能是乙個缺陷，組織體驗的質量決定了體驗管理可以達到多少效果以及它能達到多少效果。 網際網絡、新消費、C端服務行業、使用者思維和設計創新思維較強的SaaS公司，由於使用者構成和需求畫像的差異，更適合引入體驗管理。 例如，一些傳統的軟體行業和工業製造行業可能會將質量管理體系視為唯一的標準，並會凌駕於使用者體驗之上。 再比如，一家銷售服務公司，會把KPI和關鍵客戶資訊作為唯一的價值標準，存在合理，這些企業組織可能不適合體驗管理的實施。
結論：
那麼，作為乙個輕（連枷）環（鎖）的專業體驗設計師，應該如何擺脫行業偏見和個人能力短板呢？ 在下一篇文章中，我將為您分解具體的體驗管理轉型步驟，以及如何改進能力的不足！