在碧桂園集團管理會議上，楊慧豔再次亮相，她言簡意賅，將碧桂園未來12個月的主要工作總結成9個字：保交、保運營、保信譽。
今年以來，碧桂園持續開展交付減債工作，並取得階段性成效。 在業務保護層面，它側重於團隊保護和銷售。
據掌舵人楊慧豔介紹，碧桂園在集團總部和區域專案調整後，組織架構一直相對穩定。 接下來要做的就是鎖定人才，完善中長期薪酬激勵機制。
日前，碧桂園今年又開始了一次“變革”，將區域總數進一步減少到21個。 精簡團隊的目的是提高質量和效率，重點是確保建築物的交付和現金回報。
幾乎在同一時間，處於央企陣營的中國金茂也啟動了一輪組織架構調整，措施也是以兼併為重點，加強管控。
年末年初，往往是房地產企業集中調整結構的時間段。 過去一年，無論是新城控股、融創、旭輝、碧桂園等民營地產企業，還是招商蛇口、保利發展、綠城、金茂等央企開發商，都陸續出台了相關措施。
與前一年的“裂變”熱潮不同，目前房企的布局圍繞著一條主線：減負。 具體來說，就是區域公司和城市公司合併，縮小管理半徑，提高公司的管理效率。
在調控的迴圈中，房企希望提公升“體質”，在黎明前完成道路。
改變陣型以換取利益。
面對動盪的房地產市場，唯一不變的就是變化。 房地產企業的組織結構決定了其在複雜環境中的應對態勢。 近年來，碧桂園自我調整的情況並不少見。
2024年之前，仍處於快速發展階段的碧桂園，已裂變為106家區域公司，下沉市場，實現城市全覆蓋; 去年，當行業進入收縮階段時，碧桂園適時改變，將區域公司合併為58家，以降低成本，提高效率。
今年，碧桂園在深度調整的基調下，繼續兼併區域公司，追求更扁平、更高效的管理架構。
在過去的一年裡，碧桂園經歷了大約三次調整。
年初，碧桂園實施兼任區域會長計畫，將區域總數減少到29個; 5月，碧桂園控股集團成立房地產和科技建設兩大產業集團，以及新事業部、創新投資事業部等業務板塊，還將佛照片區併入江中片區。
近日，臨近年底的調整依舊是碧桂園專注精簡團隊的表現。
合併為華北、葡蘇、中西部、浙安、贛閩、川滇、江中等7個新區域，使區域總數減少到21個。
樂居財經從碧桂園最新調整中發現了一些人事變動的細節。
隨著新區的成立，該地區的最高領導人也發生了變化。 這些新任區域總裁，有的是碧桂園“未來領袖”計畫培養的人才，有的是碧桂園後期加入的人才，屬於乙個相對年輕的團隊。
比如，魯蘇大區新任總統石凱、江中大區新任總統洪斌，都是碧桂園培養的博士生。 新任中西部地區總裁郭榮旺、上海、蘇州地區新任總裁江後來加入碧桂園，表現較為突出。
郭榮旺曾帶領陝西碧桂園從零開始努力，四年時間創作了40多款遊戲，讓碧桂園迅速占領了陝西市場。 江軍從專案營銷總監一職一步步成為區域帶頭人，擁有豐富的一線經驗。
原來一批碧桂園老兵，要麼逐漸退出一線工作，要麼被降職為區域副會長。
原浙福建區域總經理歐陽寶坤出任集團法務部總經理，原上海、蘇州區域總經理謝金雄另行任。 楊志成這次也辭去了江中大將軍的職務，地產集團副總裁的職位保持不變，另行任命。
此外，原河北大區總經理李曉明出任華北區副總裁。
楊志成、歐陽寶坤、李曉明、謝金雄等人都是“元老”，在碧桂園創業初期就一直追隨楊國強，受到高度重視。
目前，碧桂園需要最大限度地發揮優秀管理者的優勢，有能力者勝出，而不是資歷。 這足以看出碧桂園自我革新的決心。
據透露，目前碧桂園內部設定了“紅黃綠垃圾桶”。 綠色檔案是當前現金保證在區域內交割，黃色檔案是區域現金資產足以保證交割，紅色檔案是交割風險。
這一切都是為了保證交付。 區域合併後，區域之間可以互幫互助，現金和資產的流動會更加方便。
成立區域公司進行聯合管理，可以提高運營效率。 例如，旭輝在去年年底還對區域公司進行了合併，對營收不理想的區域進行了併購重組，將資源集中在業績突出的領域，有利於業績提公升。
融創、新成控股等也紛紛在趨同聚焦上採取行動。
去年12月中旬，新城作為民營企業的典範之一，進一步明確了房地產和商業的“雙輪”作用。
當時，西岑集團總部整合了投資、資產管理、人力資源、財務等職能。 房地產開發事業部負責各類房地產的開發建設; 業務管理部負責各類業務的管理，並加強與深入業務運營相關的職能。
幾乎同時，融創還新建了房地產運營中心、資金融資中心、資產運營管理中心等，在加強管控中提高效率。 此外，區域人員下降到該專案，以便聽到前線的炮火。
如今，融創債務重組計畫落地的背後，或許也離不開其調整措施的支撐。
央企的刀刃是向內。
市場在變化，不僅對民營房企，對一直被貼上穩定標籤的央企也是如此，也進入了變動頻繁的時期。 雖然有大樹背書，但在行業穩步發展的過程中，央企也要主動適應市場規律。
最近，中國的金茂就是這種情況。 自年初以來，它一直預示著許多變化，如年初組織架構的調整、董事長和總裁的更換、區域公司合併、城市公司縮減等，都引起了中國金茂的極大關注。
自張增根董事長上任以來，調整工作仍在繼續。
新任董事長在金茂母公司中化集團工作30餘年，歷任中化集團人力資源部副總經理、中化國際石油公司副總經理、中化集團風險管理部總經理、黨委書記等職務。 中化國際（控股）有限公司總經理、董事長
他有人力資源管理的經驗和方法。 據說，在一次會議上，張增根明確表示，中國金茂將“降低費用”。 最直接的辦法是重組運營結構，減少員工人數。
11月下旬，中國金茂發布了乙份內部檔案，要求扁平化組織和管理。 提到與區域平台所在地重合的城市公司將被取消，合併後由區域平台直接管理當地城市專案; 進一步下調其他城市公司在該地區專案數量少、管理不善的評級。
該指令很快得到實施。 前段時間，中國金茂原華東大區與蘇皖大區合併為新華東大區，上述大區所有城市公司均被撤銷，總部設在上海。
隨後，金茂宣布取消多家城市公司，包括北京、長沙、上海、廣州、佛山、成都等城市公司，相關專案由相應區域平台直接運營。 在此過程中，5個城市的總數發生了變化。
不難理解，將組織架構改為總部-區域架構，取消城市公司，相當於減少了大部分職能部門的開支，包括設計、業務管理、行政、人力資源等後台部門。 減少職能崗位，淘汰冗餘人員，達到降本增效的目的。
近兩年，中國金茂收購的土地數量減少了一半，擴建專案也減少了，因此理順結構是理所當然的。 資料顯示，今年前11個月，中國金茂收購土地金額為149億元，與上年持平，但與2024年1-11月相比，這一資料為378億元。
這背後，是豐富現金流的考慮。 為保障現金流安全和財務安全，中國金茂前段時間還返還了北京威斯汀大飯店的重資產，並返還了現金。
中國金茂以中化集團為後盾，雖然在融資、發債等方面都有大股東的支援，也有一定的信用背書效應，但行業整體銷量不及預期，依然如履薄冰。
因此，我們只能從自身做起，組織架構調整是能夠立竿見影的措施。
為了聚焦企業成本和資產的精細化管控，金茂還增設了成本合同部和資產管理部。 此外，還取消了創新戰略部，這說明它也打算將重點放在業務層面。
國有企業調整組織結構的情況並不少見。
招商蛇口、綠城、保利發展等國有房企今年年初進行區域整合，以協調資源，降低管理成本。 他們的組織變革更多的是採取預防措施來應對不確定的環境。
其中，區域連隊、市連隊被裁撤、兼併、晉公升、降職，類似的部隊安排也上演上演。
一些房地產公司甚至將績效考核與組織架構調整掛鉤。 例如，在組織層面，年初，綠城整合了績效考核紅線指標的觸發等因素，對子公司採取了組織下行、業務託管等管理干預。
房地產“內卷”。
行業階段性下滑，市場逐步“滾動”。
11月底，成都某雙央企開發的房地產降價40%以上，經監管部門核查，認為其**波動過大，涉嫌擾亂房地產市場正常秩序，暫停該專案線上簽約。
專案負責人對此比較驚訝，表示降價是為了更好地適應市場需求和去庫存，沒想到會有這麼大的爭議。 ”
無獨有偶，幾天後，在武漢，也出現了一家房地產公司開發的“黑馬”樓盤，因為房子打折了七五，之前買房的業主被給了“退款”二字，最終專案被撤回。
這樣的例子並不少見。
從現象的本質來看，這一年即將到來，房企加快銷售、撤資的迫切性更強。 降價的衡量標準是其權衡下最直接的去庫存方式。
據業內人士分析，城市企業銷售壓力在房地產企業總部集團中排名第一。 在去庫存方面，一些群體專注於考核，如果去庫存沒有完成，或者考核得分較低，城市和區域公司的人員可能會被替換，甚至淘汰。
換言之，房地產企業、區域性企業、城市性企業之所以在營銷上冒著大幅降價的風險，是因為頭上有壓力，如果效率低，經過一輪組織結構調整後才有可能進行優化。
今年前11個月，房地產百強企業實現銷售額49536家5億元，同比減少144%，年內累計業績下滑幅度繼續擴大。 目前樓市復甦勢頭不足，企業銷售端受制於市場整體需求和購買力，業績尚未真正恢復。
不久前，王石在論壇上的發言震驚了地產圈。 他說，財產調整期需要三到五年。 也就是說，“漲5年，調2年”的舊房地產法則，將不適用於這一輪週期。
儘管有“非歧視性”的融資政策，預計50家房地產公司將進入融資白名單，但利好政策的實施仍需一段時間。
未來，交付挑戰將進入深水區。 因此，房地產公司需要有足夠的韌性來贏得這場馬拉松。
追規模的時代已經一去不復返了，房地產行業沒有開不起關，沒有V型反轉，房地產開發商只能立足於市場，在薄利多利階段，向管理謀利，維持現金流。
因此，縮水和聚焦成為當前房企布局的主題，而在過去一段時間裡，房企經過自我調整，收穫了一些成果。
相關資料顯示，從三費費率的整體水平來看，2024年上半年，典型房地產企業的三費費用費率為1104%，下降 227個百分點，率控制得到了積極的反饋。
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文章**： 樂居財經