【關鍵詞】員工激勵
自我管理實體是張瑞敏在海爾不斷發展壯大時設計的一種管理模式。 這種自主管理類似於日本京瓷的阿公尺巴經營模式，以員工為使用者創造價值為目標，形成“倒三角形”的組織結構，客戶在上，然後是一線管理者和員工，底層是高層領導負責為管理者提供資源。 每個部門都必須與自己的客戶打交道，海爾稱之為“個體經營者”。"。
在這樣的管理模式下，海爾的所有員工都必須找到自己的市場定位，明確自己的目標價值觀。 他們要學會利用集團提供的資源平台為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，海爾已經沒有“發工資”的概念了。
具體而言，個體戶的核算分配機制採用“一人一人”的方法，即人、訂單、收入一致。 這種分配機制的順利進行，得益於2024年張瑞敏在海爾內部實施的10年資訊化和市場鏈改革。 “會在外面，國王的命令不會受到影響。 “總部的管理層不可能隨時跟蹤每個銷售訂單的履行和付款情況。 因此，海爾在內部引入了ERP系統，對人員、產品和訂單進行編碼，以便決策者隨時可以進行視覺化管理。
在ERP系統中，每個員工都有乙個“資源存摺”賬戶，員工的收入=勞動**-虧損+增值提成。 勞動**是每個員工的工資，損失是員工因失誤而造成的成本，增值佣金是員工收入的一部分。 公司為每項任務分配適當的資源，執行任務的員工或個體經營實體是這些資源的二級分銷商。
任務完成後資源有剩餘的，屬於員工創收部分，屬於員工;如果資源不足以維持生計，員工需要彌補損失。 在員工完成工作的每個步驟後，系統會自動生成資源使用情況。 事實上，管理者可以通過系統檢測員工的實際工作，這是公平公正的。
這樣的管理機制改變了員工的世界觀，員工從企業的“發工資”變成了“掙工資”，員工的觀念也從“我想做”變成了“我要做”。"同時，公司也給予員工更多的自主權。
*：案例網路。
阿公尺巴的商業模式是將整個公司劃分為許多稱為阿公尺巴的小組織，每個小組織都充當獨立的利潤中心，以小企業和小店的方式獨立運營。 例如，製造部門的每個工序都可以變成乙個變形蟲，銷售部門也可以根據地區或產品分為幾個變形蟲。 阿公尺巴經營模式成功的關鍵，就是要通過這種經營模式明確企業發展的方向，並傳遞給每一位員工。 在考慮實施阿公尺巴商業模式時，企業應該考慮哪些關鍵條件？華恆智信分析師總結了幾個關鍵點。
1.鏈路獨立性。 產品在流程之間的平穩轉移是整體效率的關鍵。 如果每個環節都相對獨立，將有助於明確劃分任務和利潤。 相反，如果環節緊密相連，則在產品和服務各個環節發生縱向分工時，更容易出現絕對分工和責任不清的問題此外，還可能導致每個變形蟲只考慮自己的利潤，從而產生變形蟲之間轉移成本、攫取利潤的現象。
2.數字視覺化。 阿公尺巴經營模式與經營業績和利潤直接掛鉤，一般採用期核算，即按月、按季、甚至按年單位計算經營業績，對各種資料統計有嚴格的要求。 這首先需要公司資料的高度視覺化，其次，員工和阿公尺巴組織能夠詳細、及時、準確地報告指標。
第三，過程的深度。 層數和環節越多，分裂的變形蟲就越多，管理成本也會相應增加。 因此，阿公尺巴經營模式更適合結構和規模簡單的小企業。 在流程和層次較多的大中型企業中，為了達到內部成本降低的效果，就必須提高管理成本。 企業管理者應注重現有企業規模中管理成本的投資回報，避免陷入“拆東牆補西牆”的困境。