準確把握企業存在的問題，針對不同群體把握“穩定、分權、和解、和諧”的原則，結合企業現狀進行有效的制度創新，做到抓住重點，做到不偏不倚，事半功倍。
國有企業是乙個特殊的群體：一方面，國有企業作為社會主義國家國民經濟的主力軍，在經濟發展和社會穩定中承擔著重要和關鍵的責任; 另一方面，由於國家賦予國有企業大量的資金、資源和管理權，因此在絕大多數情況下，這群人的行為就不是完全的市場行為。 國有企業在一定程度上具有企業和公共組織的雙重特徵，這是我們思考國有企業薪酬改革問題的基本點和出發點。
國有企業薪酬管理中的八大問題
目前國有企業薪酬管理存在八大突出問題：
一是工資發放依據不明確。 多年來，國有企業的工資主要以行政級別為基礎，並考慮到資歷; 隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱和學歷逐漸成為分配要素; 競爭的加劇導致大多數公司開始將業績作為分配因素之一。 然而，很少有公司能夠並願意解釋支付員工工資的確切依據是什麼。 很多公司會含糊其辭; 根據為企業創造的價值，根據對企業的貢獻，而價值是什麼，如何評價對企業的貢獻尚不明確。 現代薪酬理論的支付基礎非常明確，就是為崗位的價值付出，為能力付出，為業績付出，而真正把這個理論拿出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情， 而且可能會影響企業的穩定性，這也是為什麼很多國有企業不能明確地展示薪酬主張的原因。
其次，渠道單一，分層概念主導分布。 雖然大多數國有企業聲稱在工資分配中考慮了等級、資歷、職稱、學歷、業績等各種因素，這似乎很科學，但仔細研究就會發現，等級仍然是分配的主導因素。 由於基本工資和福利是與級別掛鉤的，因此績效工資的基數往往根據職位的級別進行劃分。 換言之，如果乙個“處級”幹部成為經理，其結果高於“處級”幹部，而這一現實是大多數國有企業幹部難以接受的。 對於絕大多數國有企業來說，提高職級工資體系仍是主流。 如果你想獲得高收入，你必須爬上金字塔的更高處，而其他形式的訪問，或缺乏計畫，或僅僅是形式，都不是主流。
三是內部水平差距不合理。 為了保持團結，避免衝突，大多數國有企業仍然採用較小的等級差距，這體現在固定工資上，也體現在績效獎金的分配上，例如，企業年終獎的分配採用係數法，所有管理人員和員工的最高係數為13、最低是1，這樣的差距顯然不能反映出崗位價值的差異。 同時，在薪資增長過程中，多數國有企業採取“循序漸進”的方式，進一步加劇了薪資結構扁平化趨勢，導致大多數國有企業普通員工、司機等基層崗位的當地收入水平遠高於平均工資水平， 而中層企業的收入，包括一些高階員工，在行業中明顯較低。近年來，國有企業高管薪酬管理有所鬆動，現在層層差別小的現象主要體現在中層和基層之間。
四是薪酬市場化程度不夠。 國有企業薪酬缺乏市場化，首先體現在大多數國有企業，特別是大型國有企業採用的相對封閉的薪酬體系，企業按照自己的節奏調整薪酬，根據自身資源確定薪酬水平，導致企業薪酬水平與社會平均水平不平衡。 從企業內部的不同層次和業務順序來看，有些職位是社會平均工資的3-4倍，而另一些職位則不到一半。 應該說，社會平均工資水平代表了勞動力市場供求的平衡點，企業可以根據自身實際情況確定工資策略，繞著平衡點移動; 但是，這種巨大的偏差，要麼說明勞動力成本被浪費了，要麼說明企業低估了工人的價值，這種情況在我們國有企業中非常普遍，而這種矛盾在工資制度的逐年加薪和只增薪中日益加劇。
五是薪酬福利主體複雜，缺乏統籌規劃。 為了平衡各方面的關係，體現各方面力量的重視，國有企業的薪酬主體可謂數不勝數，有的有40多種薪酬福利主體，有的是國家頒布的，有的是行業頒布的， 有些是企業重組前就存在的。在這樣的薪酬模式下，很難明確區分薪酬的哪一部分是激勵什麼樣的行為，員工也不會注意每個部分的區分和定位。 相當一部分國有企業的管理層認為，國有企業的薪酬不如其他所有制經濟體靈活，而且福利更好，大鍋裡吃的東西多了，這其實是對工資的補充。 然而，他們可能沒有想到，由於非靈活薪酬和福利主體的大量增加，員工的激勵效果正在下降，企業的剛性成本正在增加。
第六，就業形式多種多樣，身份影響收入。 近年來，一些國有企業意識到自身用工成本過高的問題，採取了用工制、勞務派遣制等更加靈活的用人形式，對上述人員採用市場層面的薪酬標準，在一定程度上緩解了用工成本壓力， 但企業內部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老路換老路，新路換新人”。在目前的情況下，“新人”已經是一些企業事實上的業務骨幹，而“老人”則坐擁地位優勢，但收入卻比新來者高出數倍。 隨著新《勞動合同法》的頒布，如果不給新老員工公平的發展通道和統一的薪酬標準，這種不合理的局面從生產力和合法性角度將面臨嚴峻挑戰。 但是，對於一些公司來說，這批員工人數眾多，工資差異巨大，很難合併。
七是缺乏科學、系統的績效考核作為支撐工具。 目前，幾乎所有國有企業都實施了績效考核，考核情況大致分為三種型別：第一類企業主要實施財務目標考核，考核業務部門財務目標，其他部門取業務部門平均數量，對員工採用360度考核， 約佔國有企業總數的30-40%;第二類企業出台了更加嚴格、規範的績效考核制度和流程，對全體員工實行戰略性績效考核，此類國有企業約佔10家20家; 第三類企業的考核基本上是一種形式，半年或年底乾脆填寫表格進行考核，大多數企業甚至不知道在考核週期開始前就確定目標，並堅持只每季度一次，半年末的考核稱為“考核”， 這類企業約佔40-50。在這種情況下，往往是管理團隊討論並確定員工的考核係數應該是多少。 9 或 11、具體到部門或基層，輪流坐村或平等主義的情況比較普遍，績效考核的結果不能充分表徵員工的貢獻和業績，績效工資自然不能起到有效的激勵作用。
八是薪酬控制不到位。 如上所述，改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出回應，但由於大型國有企業本身的要求比較嚴格，而對下屬企業的要求是集團擁有最終決定權，相對寬鬆，這就導致了下屬企業， 分公司、地區子公司等國有企業集團各自為己而戰，分別對薪酬進行設計和調整，多年來，各自的層次和結構差異較大，有的企業甚至開闢了獨立的薪酬，俗稱“小金庫”，對於集團化的國有企業來說，很難做出系統的薪酬規定， 由於受影響的人群範圍很廣，遭遇感也比較強烈。在這樣的前提下，如何調整集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下，進一步對各下屬企業的薪酬管理模式和成長機制進行全面規範的管理，也是許多大型國有企業面臨的難題。
四類人員的薪酬策略
上述現象決定了國有企業薪酬改革需要考慮的問題很多，處理的問題很多，很多問題往往一一討論，不僅需要管理技術和方法，更需要創造性地解決問題。 筆者在對數十家不同規模、不同行業的國有企業薪酬改革進行實踐研究的基礎上，認為國有企業薪酬改革的關鍵是科學規劃以下四類人的薪酬策略。
1、高階管理人員
國有企業高階管理人員包括董事長、總經理、副總經理、三名總工程師。 一般而言，高階管理人員由董事長或總經理代表，接受上級國有資產管理部門的薪酬管理，其他高階管理人員從董事長、總經理的年薪中抽取一定比例。 從考慮某一群體（如某市或區區所有國有企業高管）的薪酬平衡來看，這一定額往往無法兼顧行業和企業的特點，例如，國有房地產企業的高管薪酬往往低於其他企業部門管理人員的收入; 然後是不能完全體現經營效果的差異，虧損1000萬的企業高管和盈利1000萬的企業高管之間沒有特別巨大的差異，這導致了一些經營效率好、發展較快的國有企業高管的心理失衡， 並且存在消費和59歲等問題。基於以上考慮，自2024年以來，國有上市公司率先啟動股權激勵試點，但就試點情況而言，出現了一系列新問題，如：高管薪酬增長過快、基層比例失衡等，為此， 國資委、財政部再次發布《關於規範國有控股上市公司股權激勵制度實施的通知》，進一步規範國有企業高管股權激勵的具體操作。
在高管薪酬方面，要堅持引導企業注重“穩”字。 它體現在：
注重環境和諧。 在確定高管薪酬水平時，要綜合考慮企業效益、職工收入水平、地方國有企業高管收入水平、同行業可比企業高管收入水平、地方公務員實際收入水平等各種因素，穩步推進，避免單純看行業， 企業和自身，這將導致改革對未來工作的不利影響。
結構調整。 總體來看，未來高管薪酬改革的趨勢是提高年績效工資、年終獎、成就獎金、期權、限制性**等可變收入的比重，這也是國際上普遍的做法; 同時，在可變部分進行增量，更加合理，也體現了與企業風險共擔、成果共擔的原則。
規範績效考核：高管激勵必須有匹配的、相對嚴格的考核體系，國資委在股權激勵中規定，必須有反映股東回報和企業價值創造的指標，必須有反映公司盈利能力和市值的指標，必須有反映企業盈利質量的指標，以上三類績效考核指標原則上至少為一種。 剛性指標不僅是對高管的要求，也是高管在實現目標後安全獲得薪酬的依據。 有了上述原則，具體的指標和標準設定純屬技術問題，比較容易理解和解決。
2、業務部門負責人
絕大多數國有企業在不同地區設有子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，從事不同的業務，規模也不同。 如何設計上述機構負責人或領導班子的薪酬，是國有企業薪酬設計的亮點。 對此，我們的建議是：放。
在這個層面上，我們的建議是“放”。
以結果為導向：這部分人員從事具體的業務工作，特別是對於集團公司的管理，業務全部依靠上述業務部門來完成，因此，對於上述人員的薪酬設計，主要應以結果為導向，以業務、利潤、市場份額、增長等為關鍵績效指標，與薪酬的主要組成部分緊密聯絡， 同時，適當考慮人才培養、管理提公升等軟指標。
行業整合：由於這些經營者是在特定的業務線和各類企業中爭奪市場並完成業績，因此，這些經營者的薪酬設計應盡可能考慮到行業層面，特別是在完全競爭激烈的行業中，這樣才能有效地聚集人才，逐步建立競爭優勢。 對於集團公司來說，也有這個許可權和經營空間。
差異係數的合理確定：由於不同企業的業務不同，市場不同，發展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這需要確定乙個分布係數，綜合考慮區域消費水平、經營難度等因素，可以操作，但不能太複雜。 同時，也有必要考慮不因此而產生**人員流動性的困難。
3. 各級管理人員和專業人員
對於國有企業來說，這部分人員包括中基層管理人員、負有管理責任的員工、專業技術人員等，這部分人員是國企金字塔的“腰部”，是支撐國企運營的重要一環，是否要處理這部分員工的工資問題， 直接關係到企業的運營效率和活力。
對於這個群體，我們在薪酬改革中的基本策略是“調整”。
逐步推進從身份管理向崗位管理轉變：這部分人員過去主要採用職級工資制，根據身份等級來確定工資水平，而現代薪酬制度的基本依據是崗位的價值，這是兩種不同的價值標準，既有聯絡又有區別， 乙個典型的例子是，同一部門級別不同部門的負責人，因為職位不同，薪酬標準也不同。在實際改革中，從身份管理到崗位管理不能簡單一刀切，而應該是循序漸進的，但“崗位工資、變薪”的方向必須明確。
通過崗位價值評價拉大合理差距：從縱向上看，傳統國有企業基層差距相對較小，但責任差距很大，不符合責任與權利並等的原則。 在設計新的薪酬體系時，應評估所有職位的價值，並根據工作評估結果確定不同職位級別的等級距離。 當然，與前一篇文章類似，這方面的改革不一定是一步到位的，合理差距是3倍，結果是1倍2次，這次可能會改為1次8 或 2 倍，這需要考慮到員工的心理接受度和企業成本的承受能力。
開闢多種職業道路：對於這部分員工來說，最大的問題是他們要“爬樓梯”，而且樓梯越高，樓梯越少，因此，相當多的人停在一定水平上無法上去，因此他們也變得氣餒，對工作失去熱情。 對此，最有效的辦法是打通多種職業通道，建立非行政階梯和資格標準，有效平衡各渠道的激勵水平，引導員工多元化、專業化發展。
四、基層員工
基層員工是國有企業的“絕大多數”，這些員工的薪酬改革影響很大，影響範圍很廣。
注意與周邊環境的和諧：大型國有企業往往是支撐經濟的重要力量，擁有大量的員工和相關人員，一舉一動都會對當地產生較大的影響。
逐步實現勞動力成本社會化：國有企業的現狀是，由於歷史原因，在一些非關鍵性、另類的基層崗位上，往往有一批勞動力成本高、勞動生產率和職業技能低的員工。 在薪酬改革中，要有意識地推進上述崗位的社會化，引入競爭機制，或者對高薪職工提出高技能要求，引導他們向高層次崗位轉移，使上述崗位的人工成本逐步向社會平均水平靠攏。
逐步縮小身份帶來的收入差距。 如上所述，在國有企業中，正式員工、老員工、臨時工、雇傭工人、體制外基層崗位之間存在著所謂的差異，而這種差異往往多次體現在工資的差異上，而這種機制的存在導致了正式員工的懶惰，也使得不拘小節的員工， 工作在一線，幹練和肩負重任看不到希望，影響了他們工作的積極性和主動性，不符合《勞動合同法》的立法原則。因此，有必要在薪酬改革中自覺地逐步縮小這一差距（即使是員工人數較少的公司一步到位），直到消除差距並實現完全意義上的同工同酬。
國有企業薪酬改革標準
國有企業的薪酬改革既是利益的再分配，更是制度的變革，是思想深處的革命，這決定了這次改革的意義重大，當然，道路也是極其艱難的。 改革前後，很多國有企業的管理者都在思考，如何衡量我們改革的成敗？ 對於這個問題，我們認為可以從以下四個方面進行評價，即：科學性、穩定性、效率、成長性。
所謂科學性，是指改革能否解決過去存在的突出矛盾，贏得廣大幹部職工特別是骨幹人員的支援和認同; 所謂穩定，就是改革是否引起了員工的強烈反對，或者產生了員工流失等明顯的負面影響; 所謂效益，就是改革後企業的經濟效益是否有所提高; 所謂成長，就是企業改革後在整體規模、重點業務、重點工作上是否取得了突破，並有明顯的增長。
*：有組織的線上材料。
Huaheng Zhixin 評論
現實中確實存在這樣的情況，公司在薪酬改革上投入了大量資金，大家受益卻抱怨不已，改革不僅沒有激發員工的活力，反而帶來了新的矛盾。 當然，也有一些企業不花太多錢，但改革取得了很好的效果。 對比不同的案例，不難發現，通過準確把握企業存在的問題，把握針對不同群體的“穩定、分權、和解、和諧”的原則，結合企業現狀進行有效的制度創新，就能抓住重點，做到不偏不倚，事半功倍， 促進國有企業生產率大幅度提高。
經過長期研究，華恆智信針對國企薪酬改革提出了以下對策，僅供參考：
1、建立以崗位工資制度為基礎的薪酬體系
所謂崗位工資制度，就是基於對職位本身價值的客觀評價，然後根據這種評價的結果，給予任職者相當於該職位價值的工資。
2. 提供有競爭力的薪酬
在確定薪酬水平時，企業需要參考外部勞動力市場的工資水平。 在分析了同行業的薪酬資料後，根據公司的薪酬策略選擇了不同的薪酬水平。 在薪酬策略方面，企業可以選擇先行先行，跟隨後行。
3、建立技術與管理並重、多元發展通道的薪酬體系
在技術與管理並重、多重發展通道的薪酬體系設計下，員工只要關注企業所需技術和能力的開發，就可以獲得相應的薪酬。 這樣，員工就不用為了薪資增長而擔心崗位晉公升等問題，向員工傳達以業績和能力為導向的企業文化，引導員工之間的合作和知識共享，從而培養積極的團隊績效文化，從而大大增強企業的凝聚力和競爭力。
4、實施基於EVA的年薪制和股權激勵機制
通過實施基於EVA的年薪制和股權激勵機制，建立將企業長遠發展與經營者利益掛鉤的利益分享機制，解決國有企業所有者缺席的問題，使企業經營者能夠以股東的心態思考企業的發展， 真正建立起企業領導承擔風險、享受效益的激勵機制和約束機制，確保國有資產保值增值。