說起茅台，人們總是對它充滿好奇，乙個來自河谷和傳統的小燒房，怎麼可能成長為萬億級的巨企？茅台是如何從無到有的？茅台的價值到底是什麼？
通過這家企業的發展歷程，我們發現茅台值得書寫的價值並不完全在於它的獨特性，更重要的是它的普適性。 中國傳統企業如何通過文化營銷、錨定、質量標準等各種戰略手段，形成無可匹敵的競爭優勢——茅台就是乙個不容錯過的經典案例。
本文根據吳曉波的《茅台傳》整理而成，對茅台的成長邏輯和價值模型進行了梳理，以期讀者受益。
茅台如何跳出內卷：掌握行業話語權。
法國有一句諺語：“乙個好的工匠在嚴格的規則中發揮他的創造才能，而乙個偉大的工匠則試圖創造規則。 ”
它講述了商業競爭的第一定律：誰有權制定規則，誰就控制著世界。
茅台酒價格非常昂貴，它為中國白酒行業搭建了不可逾越的“天花板”。 但茅台並非獨一無二，從誕生的第一天起，茅台就通過創新重新定義了行業規則，從而定義了自身產品的獨特性，創造了前所未有的價值點。
茅台酒成立之初，中國白酒主要分為兩大流派，即山西興化村的汾酒和四川瀘州的魯型白酒。 因為茅台酒消耗的糧食最多，釀造時間最長，所以是常年最貴的白酒。 但這還不足以確立毛**獨特的市場地位，它只是眾多魯酒中的一種。
如果沒有創新，茅台酒必然會陷入同種白酒的同質化競爭，陷入第一次戰爭的紅海。 在這個階段，茅台酒最引人注目的壯舉之一，就是它改變了幾百年來評鑑白酒品質的標準——從品嚐味道到品嚐香氣。
茅台酒師在多年的調配經驗中，發現了茅台酒的主要香氣，後來被稱為醬香，其主要**是己酸乙酯。 在感官體驗中呈現，它是“醬油的味道”。
茅台酒廠副廠長、調配大師李興發品嚐葡萄酒。
2024年，在第三屆全國葡萄酒鑑定大會上，我國白酒行業首次以香氣型別區分各大名酒，首次提出醬香、淡香、濃香、大公尺香四大風味型別。
香型的提出，讓酒業的所有人都耳目一新，這是一套前所未見的知識體系。 在此之前，葡萄酒的“香氣”自帶風格，頂多是神秘的“奇妙”。 現在，茅台將“香氣”重新定義為“香氣”，對白酒口感的評價有了定量和定性兩個標準。
作為“香氛革命”的發起者，茅台無疑是這一行業突變的最大受益者。 它不僅參與了新的行業評價標準的制定，而且不再是眾多上海白酒之一，而是第一和領先的醬酒。
不僅如此，在季克良的帶領下，茅台還建立了一套有計畫、有系統的掛酒流程，確保白酒品質能精確到5/10000。
10,000 人中有 5 人，這也是乙個令人驚訝的統計資料。 在此之前，白酒和茶葉一樣，決定一批產品好不好，全靠工匠的年份、土壤和手藝，充滿了各種概率。 茅台的做法表明，技術、流程和系統很可能成為新的核心。 後來，茅台規範了醬香型白酒的所有生產工藝和工藝，並將公司的生產標準公升級為國家品種標準。
從香氣理論到國家標準，茅台酒廠為企業的可持續發展築起了一條難以理解的護城河和圍牆。
對於任何乙個企業來說，從優秀到優秀，從集團到“自尊”，其可能的路徑無非是兩條：擁有專利技術和制定行業規則。 茅台在第二條路徑上的成功案例，可以給所有企業最真實的借鑑。
從戰略上講，它率先在乙個缺乏量化和標準化生產的極其傳統的行業中提出了新的產品評價標準——香氣，然後率先將釀造過程中的元素標準化。
專注：依靠超級單品贏天下。
茅台雖然在白酒行業有著超凡的地位，但並非始終站在行業的頂端。
從2024年到2024年，是五糧液治江湖的時代。 先後孵化了上千個子品牌，依靠渠道和品牌矩陣取勝。 因為五糧液的**基質非常寬泛，從幾千元到兩三元不等，產品應用極其廣泛，有利於在短時間內捕獲計數器，收穫業績。
在這種令人眼花繚亂的競爭氛圍中，茅台的決策者們也一直在猶豫不決。 茅台曾嘗試“多走幾條腿”，同時研發釀造茅台酒和茅台啤酒，也在低酒精度酒上下功夫。
不過，由於綜合考慮自身定位和市場，茅台最終承認，消費者最願意接受的、在他們心目中的“真正的茅台”應該是53度茅台。 茅台迅速調整戰略，實施了與五糧液完全不同的戰略。 圍繞53度茅台酒，主要系列產品全部擺在“蒲毛”上。 這種產品布局形成了自己獨特的產品體系和矩陣，讓消費者的心底線一直放在茅台品牌上。
於是，2024年前後，當中國人均GDP突破1萬美元，新中產階級帶動消費公升級，“價效比”取代“價效比”成為新的競爭核心要素時，五糧液的品牌價值被稀釋。 茅台收穫了消費公升級時代的爆發。
乙個企業要想永續經營，就必須選擇戰略減法和重點。
正如傑克·特勞特（Jack Trout）在他的《定位》（Positioning）一書中所揭示的那樣，品牌延伸的最大風險是“打破你是'最好的產品'的觀念”。 因為，“真正進入人們腦海的根本不是產品，而是產品的'名稱'，即產品的特性”。
減法並不容易，但時間已經證明，專注的回報往往比廣泛分布的回報更持久。
1.只有專注才能創造最高的質量。 吳曉波曾問季克良：“為什麼定在53度，而不是像五糧液、瀘州老角、汾酒那樣定在52度？”
他寫了乙個公式：5394毫公升酒精加4983毫公升純淨水，加起來體積為10377毫公升，但100毫公升。 這證明，在酒精濃度為 53 度時，酒精分子和水分子的結合最強烈。 因此，53度醬香型白酒口感最柔軟，極少有刺激性。 一度相差，展現超單品的打磨與雕刻。
2、只有專注才能贏得使用者心。 在某種程度上，茅台已經成為國酒的代名詞。 超級單品策略，鞏固了消費者對茅台的高品牌認知度，同時為渠道商創造了充足而平靜的營銷和利潤空間。 在全球品牌中，只有美國的蘋果手機取得了類似的成功。
這一策略也是茅台經營理念的體現——不延伸、不覆蓋、不滲透，只關注消費者的心智。 以產品的獨特性，呼喚市場的熱情。
堅持長期主義的戰略定力。
哈佛大學錢進教授在《藍海戰略》中描述：“具有價值創新理念的企業，不是專注於打敗競爭對手，而是專注於為消費者和自身創造價值飛躍，從而開闢新的市場空間，徹底擺脫競爭。 ”
茅台之所以始終堅持自己的戰略定位和價值點，無論競爭對手如何出手，都要以自身不變的方式，應對市場的變化。
堅持做“困難但正確的事”需要專注、需要、耐心，時間會給出答案。
人民大會堂慶祝活動。
1、戰略決心之一：堅持質量第一。
90年代是貴州各酒廠產能競爭的時代。 當時龍頭的是安久和西九，當時產能在1萬噸以上。 其中，西九最為激進，首領陳國興提出要建“百里休息室”。
在這種規模和增長的壓力下，茅台要想提高自身產量，最直接的辦法就是多生產質量不是很高的低酒精度白酒。
然而，在規模和質量之間，季克良董事長堅定不移地選擇了質量：“我認為，對於能夠長期存在的企業來說，質量必須放在第一位。 所以我當時提出：在發展速度與發展質量的關係中，速度必須服從於質量;在產量與質量的關係中，產量必須服從於質量;當成本效益與質量存在矛盾時，成本必須服從於質量;工作量也必須服從於質量。 只要是***，產品就不會被出售。 ”
茅台人的“倔強”，在規模優先的時代，當然被認為不符合形勢的要求。 曾幾何時，有傳言稱陳國興要調到茅台酒廠擔任廠長。 即便如此，季克蓮依然堅持“產量必須服從質量”的觀點，從未因任何壓力而退縮。
管理界有一句名言，來自英特爾創始人安迪·格羅夫：“只有偏執狂才能生存”。 正是姬克良對品質近乎偏執的固執，賦予了茅台無與倫比的高階價值。 這幾乎成為這句話最好的註腳。
而即使在極度嚴酷的動盪年代，對人才和品質的信念依然存在於茅台的基因中。 在競選期間，酒廠的領導層多次陷入動盪，但2024年任命的三位技術副總監一直安全地工作到退休。
“質量信念”融入企業血液，如基因般不變。 這種偏執的堅持，讓茅台獲得了一大批忠實使用者。 當企業對品質的長期堅持成為消費者的心理認同時，給企業帶來的溢價紅利和防範風險的能力，是難以想象的。 通過對茅台酒歷史的閱讀，你最終會發現，幫助茅台酒業度過危機幾十年的往往是消費者。
2.錨定。
茅台的最終成功也得益於其對最佳戰略的堅持。
質量是高溢價的唯一基礎。 雖然人們在提到通過高質量、高溢價占領市場的故事時，往往會把目光投向蘋果、特斯拉等科技公司，但茅台無疑也是乙個登上行業巔峰的經典案例。
很多人說茅台的**是因為“茅台不愁賣”。 但實際上，這只是錨定並完全占領高階市場的結果。 改革開放後，茅台經歷了三次重大銷售危機，分別發生在2024年經濟蕭條、2024年亞洲金融危機以及2024年前八條法規出台後的時期，每一次都迫使公司瀕臨崩潰。 但即使在最低谷時期，茅台也從未採取過降價策略。
雖然我們可以看到短期的銷售增長，但它破壞了公司獲得長期可持續利潤的能力。
雖然長期以來，高定價限制了茅台的銷量，但一直不是銷量最大、營收最高的白酒企業。 然而，這種不謀求發展規模，只求發展品質的戰略決心，讓茅台在品牌定位上進一步拉大了與其他高階白酒的差距。
當經濟發展新階段到來，消費公升級的號角吹響，茅台的高階品牌定位始終無與倫比，終於迎來了自己的時代。
3.接受“慢動作”。
季克良曾說過：“我們都是'傻子'，'傻子'有傻謀。 如果我們慢慢看問題，慢慢思考，至少需要十年才能解決。 ”
多年來，中國市場屬於拿刀快的人，世界武術只有速度不敗。 慢公司和“笨蛋”很難站在武術中。
傻瓜策略的第乙個本質是不要跟隨聰明人，以便應對所有變化。 在產能擴張期間，我國白酒行業出現了從政策層面向產業界“液態”運動，許多白酒企業通過人工香精迅速增產。 在這股浪潮中，茅台酒廠始終堅持最傳統的固態發酵，堅持“以酒換酒”，從不加水，堅持酒窖的自然栽培。 雖然這曾被認為是“落後”的堅持，但最終還是保持了茅台一貫的高品質。
傻子的好處就是在家苦，傻仗打，一步乙個腳印，寸步難得，一旦成功，就很難剝奪。 曾國藩與太平軍作戰時，就用過這種方法，他說：“世界上最笨拙的，最巧的，能贏最巧妙的......在世界上。渴望多的人不會有慷慨的節日，說多的人就沒有實質的心，勇敢的人不會有文學的優雅。 ”
茅台如思人，慾望少，言語少，沒有勇氣，沉悶沉重，所以世人無法與他們抗衡。
結語。 在茅台，體現了中國企業的普遍成長規律。
以永續經營戰略為目標，通過錨定、市場化、卓越品質，成為中國最高端的白酒品牌，未來在白酒消費者中的市場地位將難以撼動。
一瓶酒的辛苦，也可以應用於任何行業。 如果說乙個企業有乙個持續發展的前提，產品質量無疑是唯一的選擇。 這就像一句“正確的廢話”一樣簡單，但能夠堅持70年的中國企業可能很少見。
吳曉波的企業傳記新作，是對茅台特色管理經驗的全景式梳理。