**：TOB行業頭條作者：富士。
2024年對於整個TOB行業來說是動盪的一年。 “從巨集觀環境來看，中國、歐美、日本等主要經濟體GDP增速不理想，全球經濟處於低迷狀態。 反映在國內，幾乎整個行業都沒有想象中出現，原本預計疫情釋放後會有好轉，但實際情況並不樂觀，無論是在SaaS領域，還是餐飲、房地產等坦率地說，今年每個人都過得不好”。Zoho中國副總裁兼SaaS業務部首席運營官夏海峰表示。 在全球經濟下行和地緣政治衝突的影響下，科技公司瘋狂縮減業務，下調全年預測。 Zoho難免被浪潮席捲，但不同的是，它仍然保持著較高的增長率，唯一的漣漪是全球招聘通道的關閉，當行業的風暴來臨時，它幾乎可以算是輕傷的倖存者，而此時，回頭看整個TOB也會發現，潮水已經退去， 只知道誰在裸泳。當行業處於低迷狀態時，資本絕對是最敏感的人群。 2024年以來，資本開始從TOB撤退，2024年，一年內幾乎沒有三輪融資的熱鬧場面。 當TOB公司完全失去“水源”時，依靠融資生存的企業卻像溺水一樣掙扎求生，這也是大多數TOB公司難以運營的原因，也是Zoho等非融資公司相對容易的原因。 不過，在其他人斷臂求生的業績下，而“Zoho並不是特別差”，資本顯然不是主要原因，那麼為什麼Zoho能在2024年完成相對滿意的增長呢？這個問題被記者問過，TOB老闆也被問到過，但似乎沒有“滿意”的答案。 不是 Zoho 在隱瞞，沒有明確說出來，而是這個龐大的帝國所創造的 Zoho 模式，從來就沒有幾句話說得一清二楚，它混雜在 Zoho 20 多年的發展歷史中，融入其在國內外的經營理念中，根植於全球 15,000 名員工的心中， 所以要找到 Zoho 取得好成績的訣竅，你不能只看 2023 年，而是要拉伸長軸，找到Zoho的真正能量點。然而，掌握了“成功秘訣”的從業者很快就會發現，Zoho成功轉型運營策略的先進性在時間和空間上存在侷限性，但我們仍然相信，Zoho模式的普適性具有超越Zoho“成功”的價值。
2023 年行業**
沒有人能倖免
2024年，似乎整個TOB將籠罩在陰霾之中，投資者將被迫轉行，老闆們將被AIGC的出現打得措手不及，銷售人員將整夜為未完成的KPI而焦慮，下崗員工將在社交媒體上呼籲他們的悲慘經歷。 在行業寒冬裡，TOB人常年掛在嘴邊的只有乙個字：難。 那麼，2024年，企業面臨哪些困難呢？夏海峰毫不猶豫地說：“今年，我們明顯察覺到客戶支付意願和支付能力明顯下降，無論是大企業還是中小企業都在縮減預算，控制IT支出。 “當炮火響起時，沒有人能不被時代的浪潮席捲而去。 2024年，TOB獲客難度越來越大，帶領團隊衝刺一線的夏海峰親身體驗了這種水溫的變化。 首先客戶的決策週期變長了。 Zoho 是一款相對較短且速度較快的產品，前幾年客戶的決策週期約為 1 到 3 個月，但今年週期幾乎翻了一番。 然後是不確定性增加。 往年，意向不明的客戶佔比在20%-30%左右，但今年的第一價值潛在客戶只有50%甚至更低。 再客戶特別注重價效比。 今年的討價還價力度比往年更加誇張，根據需求“退到次優”成為常態。 例如，最初考慮 Salesforce 的客戶現在將更喜歡 Zoho，而最初選擇 Zoho 的客戶現在將研究其他品牌。 這些只是可以命名的困難，還有更多無法解決的困難。 “比如，如果乙個客戶對Salesforce感興趣，那麼這個挑戰是可以應對的，但今年，很多時候客戶只是說他們談不上，你能做什麼，這種懸崖式的分手，給人一種深深的無力感。 夏海峰坦言自己很無奈。 客戶的支付意願和支付能力就像是TOB公司收入的晴雨表，但天下不雨，也不是TOB公司可以控制的，那麼Zoho如何在這種劣勢中自救呢？夏海峰說：“短期內......一方面，挖掘老客戶的新需求由於Zoho擁有50多種產品，除了CRM之外，它還會向客戶推薦其他有用的產品，例如BI、HR SaaS等，用於交叉銷售另一方面，我們將提供增值服務由於現有客戶的規模很大，因此將現有客戶轉化為增量是 Zoho 的有效方法。 “但是短期的做法只能解決陣痛，而為了應對未來，需要尋找新的增長點，所以Zoho中國瞄準了海外市場。 夏海峰表示：“從長遠來看，雖然全球經濟低迷，但中東、南非、拉美等一些新興國家和地區增長迅速，所以我們會大力投資這些'潛力股'，以彌補包括歐美在內的這些主要經濟體的下滑。 “你必須想辦法，不可能平躺。 夏海峰頓了頓，說道：“從我們的角度來看，世界經濟還沒有達到冰點，未來3到5年應該會更糟，所以我們要做好'打硬仗'的準備，但不要莫名其妙地陷入焦慮，做事要更有耐心、冷靜、從容， 否則自上而下的焦慮傳遞，很容易導致優質專案變成劣質專案，賺不到錢，對企業來說，損失得不償失。 “比起一些企業面對客戶不買賬的焦慮和行業最好的戰爭，Zoho非常冷靜。 一方面是因為Zoho有足夠的糧草，也有足夠的自信，夏海峰說，“即使我們現在什麼都不做，公司的現金儲備維持兩年也沒有問題”。另一方面，因為Zoho模式解決了存在的問題，同時擁有巨大的領地和想象空間，這也是公司在行業風暴中仍能完成40%增長的重要原因，也是夏海峰讓Zoho沉著冷靜的底牌。
Zoho模式，向下根
那麼什麼是Zoho模型呢？俗話說，一棵樹長高了，一定不能先向上長，而是先向下生根，所以要找到它Zoho 轉型的第一步是向內看。 在中國，許多公司認為Zoho值得尊重，並希望複製。 只是來學習經驗的人會發現，在行業的試卷上，獲取客戶的難度和企業預算的嚴格控制是一樣的，但解題的能力不同，測試結果自然也不同。 那麼，Zoho解決問題的能力是如何形成的呢？時間是最好的教練。 2024年，網際網絡泡沫破滅;兩年後，餘波傳導到上游電信市場，憑藉單一產品Webnms，在全球數十家電信巨頭中開展業務的AdvenNet（Zoho的前身）遭遇了前所未有的危機，從此，Zoho意識到必須這樣做多元化發展，所以一方面拓寬服務業範圍，一手進軍SaaS戰略拼圖為其20多年的發展奠定了基礎。 回顧SaaS在中國的發展，在短短20年的時間裡，很多SaaS企業在經驗和多元化理念上還沒有系統地建立起來，所以從時間滾動的角度來看，Zoho就像乙個先行者，已經把中國SaaS企業遠遠甩在了後面。 除了突飛猛進，Zoho也在不斷改造其產品。 無論是Salesforce、甲骨文還是Zoho等國外巨頭，很明顯，整合是未來的方向。 但與通過鈔票功能整合的 Salesforce 不同，Zoho 一方面是通過高投入研發人員的比例實現自研另一方面未來3到5年的戰略重點將放在產品整合上，我們將繼續打造自己的整合堡壘。 這樣一來，Zoho從國內外眾多整合理念的“追隨者”中脫穎而出，持續為客戶帶來更具凝聚力和無縫銜接的產品體驗。 在這場極其跨越的追逐中，如果說時間是卓豪最初的滋養，那麼尊重客戶就是卓豪能夠為長跑提供的營養。 在國內，“把狗肉賣到羊頭上”的現象並不少見，很多廠家打著“以客戶為中心”的旗號，做著“害人害利己”的事情。 例如，為了打第一仗，很多企業在一些假日節點推出了不合理的折扣，這會導致新老客戶嚴重不透明，損害老客戶的權益，另一方面破壞市場的產品價值體系，擾亂市場秩序，進而對整個TOB從業者和客戶造成傷害。 而Zoho幾乎走上了完全相反的方向。 夏海峰表示，Zoho從不“綁架”客戶，客戶可以自由選擇購買方式，無論擁有多少賬戶，訂閱了多長時間它不會盲目打折，只專注於簽訂單，而忽略客戶的感受。 “客戶聲譽是我們衡量Zoho產品和服務是否到位的乙個非常重要的指標。 換言之，如果你想要錢或面子，那麼Zoho一定是最重要的面子（良好的口碑）。 老闆們常說，Zoho一步乙個腳印出來，任何時候都不會忘記你的根。 “在最容易被忽視和沮喪的地方，Zoho 給使用者帶來了希望。 乙個公司戰略的執行必須離不開人，但對於很多SaaS公司來說，工具比人更重要。 因此，大型工廠在優化人員時，很多SaaS公司會趁機在優化員工的同時撿漏。 不過，Zoho的人才觀略有不同：首先，Zoho會培養自己的員工，所以新人和老員工一視同仁，他們不認為從外面挖來的人才一定是人才;其次，Zoho認為，客戶的續約率與員工的留存率成正比，如果不能保持員工的穩定性，對於剛剛培訓了幾個月的新員工來說，很難保證服務的穩定性。 基於此，在 2023 年的背景下，Zoho 在拓展新業務和提高員工現有收入水平之間的選擇中選擇了後者。 在這種文化背景和氛圍中，一方面人人都是CEO的理念深深植根於人們的心中，員工有很強的內驅力去解決客戶的問題;另一方面，Zoho目前的骨幹成員幾乎都是自己培養的，因此具有熟練技能和經驗的員工保證了為客戶提供服務的穩定性。 多元化的經營理念、一體化的產品和以客戶為尊的服務，猶如金字塔的形狀，看似簡單穩重，但內在的思維結構和文化基因卻是很多企業難以實現的，這也是Zoho能夠在行業陰霾中助推眾多TOB企業的重要原因。
Zoho模式，向上探索
發現Zoho支點的第二步是將觸角向外延伸。 20年來，卓豪通過文化澆灌，培育出一片肥沃的土地，同時也深深扎根於這片土地。 如今，這棵樹不負眾望，在一年的收穫中發芽開花。 談及今年維穩的突出成績，夏海峰笑著說：“今年，除了拓展了火熱的新能源行業數十家客戶外，我們還在海外市場成功服務了一批全球新銳企業。 ”海外客戶擴張的背後，折射出中國企業走出去的當下趨勢。 2024年，不出海、走出去的口號將在TOB圈迴響，出海成為近兩年最熱門的話題。 對此，夏海峰解釋道為什麼TOB公司願意出海？因為做海外市場的收入和利潤都高於單純國內市場，這意味著支付能力和意願也更強。 但TOB公司出海並不容易，夏海峰說科技公司出海時仍面臨兩大問題，一是本土化差異，二是外部競爭。 讓我們從本地化差異開始。 一是邏輯上的差異。 中西方在軟體方面的觀念是有差異的。 雖然在功能上可以做到，但底層架構的邏輯是不一樣的，所以如果國內廠商只做簡單的漢化或者多語言化，其實很難為客戶工作;二是客戶差異。 中國客戶喜歡找人解決問題，而外國客戶喜歡自己閱讀使用者手冊。 以Zoho為例，大部分海外客戶都是訂閱的，而在中國，訂閱佔比不到2%。 讓我們談談外部競爭。 首先，有更多的競爭對手。 不僅有Salesforce、Microsoft等在產品、服務和品牌影響力上具有優勢的大廠，也有研發相對低端但產品便宜的小廠，所以雖然大家總是說國內量大，但從我的角度來看，國外量，CRM賽道並不是出海的好選擇;其次，競爭處於劣勢。 比如Zoho本質上是乙個全球化的產品，它能快速融入當地市場，適應客戶的需求，而國內廠商卻很難做到，這並不是說中國軟體企業的能力不好，而是天然基因的問題， 所以國際廠商進入中國和中國廠商走出去其實是一樣的困難。雖然出海的結果確實令人眼前一亮，但卓豪對現狀有著清晰的認識——樹越大，需要的養分就越多，所以除了海外遺傳優勢之外，還是還在探索新的方向。 2024年，AIGC強勢出道，Zoho自然會盡力跟上相較於年中的宣告，不斷更新認知的Zoho，在年底也有了新的見解。 夏海峰毫不掩飾地分享道：“我們認為大模型至少對SaaS有用，我們不能否認它的價值，但能有多大用處，就要打個問號了。 對於企業來說，企業應該有自己的小模型，要有篩選和改造大模型的能力否則，將自己的產品直接連線到大模型是沒有價值的，當然，將來可能會有中間廠商適應大模型和產品。 “未來光明四射，但未知的隧道注定艱難，走在前列的卓豪難免會遇到很多問題，但也為行業未來發展提供了方向。 夏海峰分享道：“現在客戶想象的人工智慧和產品所能提供的人工智慧之間存在差距，因為人們對AI的想象力和期望是巨大的，所以每個客戶對AI能力的需求也不同。 這裡的差異可以簡單地應用於CRM人工智慧不是乙個標準化的功能，而是乙個個人需求。 因此，有些客戶在售前演示階段會留下深刻的印象，但實際應用並不理想，所以我們需要做客戶想要的AI，而不是廠商想做什麼樣的AI。 目前，雖然產品組合模式與客戶增量之間沒有直接聯絡，但產品是否與大模型相結合一直是一些客戶考慮的因素之一。 正如 2023 年年中提到的，未來我們將繼續加大對大模型的投入，這可能是 Zoho 未來十年的重要增長點。 站在2024年末，回首往事，一方面，Zoho以內部戰略、產品、服務、員工為“根系”，扎根大地另一方面，以“出海+AIGC”為新活力，搶占未來市場。 因此，當許多公司在2024年凋零時，Zoho可以抵禦災難，穩步增長。 然而，回顧Zoho過去所取得的成就，得知“所有企業的發展道路都是曲折向前的”，是不是很有啟示？是要學習“客戶續約率與員工留存率成正比”的管理方法嗎？是要學習“未來提供更以客戶為導向的體驗”的發展路徑嗎？也不。 借用彥璽先生的想法，選擇Zoho作為樣本的意義在於：如果你還在擔心公司業績減半、虧損一半以上、毫無希望，不知道2024年的信心從何而來，不妨看看Zoho的2024年，或許能明白乙個道理：面對真正的長期主義，無論週期性波動多麼劇烈， 這只是乙個微不足道的痕跡。希望在2024年，長期主義吹響企業前行的號角，也希望在2024年，喪鐘不再敲響。