EPC專案設計負責人
近年來，國家大力推進工程建設組織模式改革，出台了一系列政策檔案，推動EPC總承包的實施。 與傳統承包模式相比，EPC模式工期更長，專案風險更多樣化，設計主導型EPC專案因素更複雜。 專案風險週期是從招標開始到專案結束的整個生命週期，風險**包括參與方的組織、人員和各項管理活動，專案風險控制需要較高的風險分析能力和管理經驗。 通過分析設計主導型EPC專案風險產生的主要原因，運用案例收集、過程分析、合規分析、溯源分析、專家訪談等具體方法，總結出EPC專案風險主要包括自然風險和社會風險、關聯方管理風險、專案技術風險、專案經營風險、專案招投標風險、 專案設計風險、專案採購風險、專案建設風險。下面從風險產生的主要原因、風險辨識的主要方法、風險的主要表現形式三個維度進行分析，以期為勘察設計企業做好EPC工程總承包工作提供參考和借鑑。
風險的主要驅動因素
風險發展過程的主要原因包括風險因素、事件、目標、損失、結果等。
首先，風險理論的研究與實際應用存在較大差距。 長期以來，建設工程風險管理研究主要集中在建設方牽頭的風險管理研究，對設計主導的總承包專案風險管理研究較少。 在風險管理應用研究方面，針對某一問題的風險，普遍採取獨立、被動的風險管理對策，缺乏系統性、戰略性的研究，對設計及牽頭總承包專案動態風險管理全過程缺乏可在實踐中應用的具體技術手段和方法。 在實踐領域，主要基於專家經驗進行單項和定性分析，在實際應用層面沒有系統的風險識別和管理措施。
二是EPC專案合同管理設計與主導難度大。 對於專案業主來說，EPC模式合同結構簡單，業主的組織協調任務小，由總包方負責。 總承包商必須具備較強的技術和管理綜合能力來協調自身與分包商的關係，因此EPC模式對承包商來說更難管理合同。 同時，由於設計牽頭EPC專案設計師不僅要負責工程設計，還需要負責工程建設管理和專案牽頭協調，因此設計牽頭方為了順利承擔EPC任務，往往在專案前期就參與專案招投標， 從而獲得前端市場競爭優勢。但此時發包人前期工作還不成熟，承包人與承包人之間的合同條款不易準確確定，容易引起與施工聯合體較多的合同糾紛。 因此，以設計為主導的EPC專案的合同管理更加困難。
第三，風險貫穿專案全過程，複雜多樣。 設計主導型EPC專案的風險因專業型別不同而不同，有工藝要求較高的水處理EPC專案，設計風險較大存在規模大、安全要求高的複雜EPC專案，建設風險較大;有交通基礎設施EPC專案對社會影響較大，其社會風險也較大。 因此，對於不同的EPC專案，風險識別、分析和控制的重點是不同的。 EPC專案介面多，涉及的組織和人員多，不穩定因素複雜，風險概率和影響不確定性高。 總承包商的工作內容貫穿於整個專案的設計、採購、施工、除錯的全過程，其風險管理工作也必須納入整個生命週期。 每個階段的風險不是獨立存在的，而是相互之間有一定的相關性和耦合性。 所有這些因素都導致了整個專案風險的複雜性和複雜性。
四是設計主導型EPC專案風險管理薄弱。 在以設計為主導的EPC專案中，設計師的優勢在於突破了設計與施工之間的介面壁壘，大大增強了設計與施工的互動關係。 在設計階段，施工專家可以介入，形成設計施工的特色，有利於專業知識的融合，縮短工期從設計源頭控制專案投資，對降低承包商成本、增加利潤起著決定性的作用。 但是，設計單位一直以輕資產運營，難以承擔較大的財務風險專案管理能力薄弱，容易因管理不善被拖入連帶責任;公司缺乏複合型管理人才，對外溝通協調有較大提公升空間組織結構和制度體系不完善，應急響應體系存在不足。 這些因素導致以設計為主導的EPC專案缺乏堅實而薄弱的風險管理能力。
識別風險的方法
常用的風險識別方法，如基於既往案例、專案管理流程、法律規範要求、溯源分析、專家經驗等，可以發現並列出專案中存在的風險，構建符合自身業務管理需求和專案管理要求的專案風險識別框架。 表1列出了風險識別的主要方法。
表1 風險識別的主要方法
案例資料庫方法是通過收集和整理行業中發生的案例來發現存在的風險。 這種方法廣泛而鼓舞人心，但可能不是很有針對性。
過程分析方法是通過對專案管理的主要流程進行梳理和總結，找出可能存在的風險。 這種方法符合企業的實際情況，有利於管理的改進，但會受到分析師經驗和能力的限制。
合規義務識別方法是通過對相關法律、管理法規或行業規範的總結和梳理，識別專案可能存在的風險。 這種方法既能維持合規底線，又能保證合規管理，但通常是基礎的、巨集觀的，難以覆蓋實際專案中複雜多樣的情況。
可追溯性分析是通過識別問題事件的原因來識別可能的風險。 這種方法可以從現象中深入到問題的本質，有利於把握風險的根源，但通常是事後分析，在形成風險應對措施方面有一定的滯後性。
專家評估法是通過與行業專家的深入訪談和座談，對發現的風險進行評估、判斷和補充。 這種方法可以利用專家經驗進行風險評估和補充，但容易受到專家經驗能力和主觀判斷的限制。
從風險因素到風險產生的過程示意圖。
在實踐中，收集有關風險事件的資訊是風險識別的第一步。 針對具體專案，應收集已建成的類似專案的相關資料、擬建專案的資料以及工程設計施工檔案，綜合分析專案發展變更的各種可能性和風險，結合設計主導的EPC專案管理特點，建立初始風險因素清單。 清單應明確列舉客觀和潛在風險因素，並應包括影響專案順利完成和合理經濟效益的各種因素。 通過上述方法，梳理歸納了8類設計主導的EPC工程總承包專案中的24種風險表現。
風險表現
設計主導EPC專案風險的風險表現形式主要有24種，包括自然風險和社會風險、關聯方管理風險、專案技術風險、專案經營風險、專案招投標風險、專案設計風險、專案採購風險、專案建設風險。
風險的主要表現。
自然和社會風險
一是自然災害的影響。 **瘟疫、暴雨、洪水、泥石流、坍塌、嚴寒、酷暑、雨水等對施工的影響，造成工程經濟損失。
二是施工條件不足。 發包人在招標階段未提供足夠的地質細節或氣象資料不完整，發現設計和施工存在較大差異，導致工程量增加，成本超出預期。 由於在合同授予階段未能提供社會穩定性評估報告，或者報告只是形式上的，存在明顯的漏洞，導致專案的實施存在社會風險。
三是政策變化的影響。 政局動盪、財資政策變化、國家和行業EPC建設政策調整、設計施工技術規範變化等都會直接或間接影響專案的正常推進。
各方管理風險
首先是用人單位的管理風險。 設計負責人代表聯合體直接與發包人對接，但發包人管理能力較弱，對發包人前期工作不足、工期壓縮不合理、施工標準提高、資金不足、工程款支付不及時、業主管理能力不足等缺乏對策， 導致總承包工程工期延遲，成本增加，發包人目標控制成本部分難以確定。由於發包人前期工作不完善，專案投標後無法及時完成徵地拆遷和管道搬遷改造工作，影響了專案的正常實施，增加了專案履約的風險和成本。
二是聯合體方管理風險。 設計牽頭人未能有效選擇聯合體，聯合體風險責任劃分不明確，缺乏公信力和能力，雙方整合不足，造成聯合體能力薄弱，影響了專案的順利實施。 對聯合體各方關鍵能力的把控不足，包括相似的業績和技術水平、人員素質和能力、合作意願和承諾、合作保障和擔保、資金實力、當地資源、風險應急預案、主要合作條件等，導致聯合體之間在專案實施中發生糾紛。
三是分包商管理風險。 設計牽頭人對聯合體的分包商缺乏有效的管理，在實踐中，往往存在未得到聯合體共同確認的分包商的情況。 個別分包商技術水平薄弱，管理水平低，誠信水平差，難以承接委託工作，因分包商違約等分包商索賠導致整個工程進度延誤。 由於部分**承包商未能滿足合同要求、交貨延誤、運輸中裝置材料損壞、供應商不符合工程週期要求、附加裝置和材料標準提高導致設計深化等原因，導致工程總承包成本增加。
專案技術風險
一是技術管理不當。 設計負責人對專案技術難度評估不足，選定的標準和規範不適用，設計圖紙和技術說明不明確，新技術的應用在技術開發、技術保護、技術使用、技術獲取和轉讓等方面出現失誤，導致專案實施中出現技術管理問題。
二是技術錯誤和遺漏。 設計負責人在施工過程中造成設計變更頻繁，由於設計內容不完整或錯誤遺漏、規範應用不當、未考慮可施工性、未考慮地質條件、考慮複雜因素不充分等原因，導致施工期延誤，工程總承包工程成本增加。
三是技術落後。 設計負責人未對施工過程進行審查和控制，採用落後的施工工藝、不合理的施工技術和方案、施工安全措施不當、新技術、新方案應用失誤、施工隊伍技術操作能力差等，導致工期延誤，工程總承包工程成本增加。
專案業務風險
一是合同管理不足。 設計負責人不熟悉EPC合同，合同管理經驗不足，在合同條款談判中處於弱勢地位，工期條款、質量條款、變更條款、索賠條款、**調整條款、工程付款和結算條款等重要合同條款關鍵內容存在漏洞， 專案擔保及保險條款、違約責任條款、服務資訊及爭議解決條款，導致專案實施過程中存在履約風險。
二是成本管理失控。 設計院不善於成本控制，往往把希望寄託在施工聯合體方身上，導致設計牽頭人從根本上失去了對工程造價管理的控制。 在專案實施過程中，對材料、裝置、機械、勞務等生產資源市場缺乏充分認識，導致專案採購成本增加，建設成本超過同行業平均水平，專案合理效益損失。 專案索賠和變更補償的準備和談判人員能力不足，採取的措施不科學，導致專案索賠和變更補償失敗，造成專案合理利益損失。
三是財稅待遇沒有依據。 發包人直接向施工聯合體付款的方式，在一定程度上削弱了設計牽頭人的整體管理權，不利於設計牽頭EPC專案的實施。 然而，發包人僅將所有結算付款和發票獲取與設計牽頭方對接的模式，導致設計牽頭方存在“四流不一致”（主要是發票流和資金流）的稅務風險。 在會計收入確認方面，收入採用“淨額法”確認，其他收款部分按“代收代付”款處理，這就要求有關部門盡快發布《關於聯合體EPC專案收入確認會計準則解讀的公告》，進行規範和規範。
專案投標風險
一是招標組織不有效。 設計負責人對招標工作不夠深入，沒有把握發包人的信用，沒有開展現場調研，與聯合體建設方的招標策略不一致，低估了競爭對手的實力，沒有充分掌握競爭條件，導致投標判斷失誤， 招投標決策難，招投標潛在損失，為工程實施埋下隱患。
二是招標不當。 設計牽頭人對招標缺乏統籌，成本計算偏差，對招標檔案和清單圖紙研究不夠，聯合體建設方未能形成合力。
三是招標合規問題。 受市場環境影響，專案招標中含有限制或排除潛在投標人的內容，存在母子公司或股權協會等投標人利益衝突，聯合體成員與其他投標人之間存在關聯關係，存在跨任期、混用人員或親屬關係等高風險跡象， 高層管理人員頻繁“群團”招投標，導致合規風險與專案招投標法相衝突。
專案設計風險
一是缺乏設計管理。 設計負責人沒有充分發揮設計優勢，設計範圍和內容不明確，設計依據和提供依據的責任不明確，設計進度與施工要求不匹配，設計質量和深度不夠高，對專案的設計現場指導不嚴謹， 設計變更和索賠流程不嚴謹，設計分包責任協議不明確，施工圖紙不清晰，導致聯合體內部合作不暢，影響專案實施。
二是超限設計。 設計帶頭人在EPC專案中對配額設計的實施能力不強，方法不到位，配額設計目標不具體，導致任務難以分配給專業人員和個人，設計過於保守，方案比較優化不充分，反覆選型裝置造成的返工和浪費， 由於未考慮全生命週期的經濟性，以及專案建設過程中使用要求和施工範圍和標準不斷增加等原因導致運維成本的突破，導致後續設計概算。施工圖和施工費用的預算成本失控。
三是未與採購施工一體化。 設計指導施工缺乏詳細深入的圖紙，BIM技術在設計深化和協同管理中的應用不足，設計和採購未能進行深入廣泛的市場調研，主要技術引數和方案形式以及主要材料的選擇在設計介面上缺乏一致性， 導致設計與採購的協調效率低下，設計與施工的充分融合失敗，難以體現設計主導的EPC專案的優勢。
專案採購風險
一是優質資源難找到。 設計院普遍缺乏對一流商人的市場調研，缺乏主動尋找優質、低價位、高信譽的一流商人的能力。 與建設專案相比，以設計為主導的EPC專案數量和體量較小，難以對採購產生規模效應。 在設計院內部管理中，首件業務入庫的推薦、檢查、選拔、評標、校準等往往只是手續。 由於業務資源的限制，設計負責人對專案的成本和質量控制不足，降本增效的能力不足。
二是無法實現設計預挖。 未能利用設計主導權，按合同約定提前確定材料和裝置生產廠家，設計階段無法確定裝置引數並納入圖紙，未能在概算鎖定條件下實現裝修主體材料和藝術裝置的預採購， 導致無法通過設計主導管理的優勢來優化成本，並失去專案的合理效益。
三是採購管理能力不強。 設計牽頭人對施工聯合體方分包採購的控制不明確，設計牽頭人在採購過程中的審查點和決策權不明確，設計人員對自身採購範圍的合同管理和採購過程控制相對薄弱，缺乏對施工方採購範圍的材料質量控制和進度控制， 導致設計人員無法實質性參與專案採購管理，影響設計人員的質量控制。
專案建設風險
首先是施工合規性問題。 設計負責人對施工總承包方失去控制權，存在偏離招標檔案、違章分包、違章分包、附屬承包、附屬經營、承包單位內部承包等無效協議，簽章授權無效。施工過程中缺乏法律風險防範意識，導致現場簽證資訊缺失、合同變更未備案、施工聯合體當事人違反合同違約條款、違反安全文明施工義務等問題。
二是安全管理力度減弱。 設計負責人的企業安全管理制度不健全，企業應急預案未制定，安全管理部門未對施工聯合體安全相關計畫進行審查，未制定審批表，未規定審核流程和職責，未進行有針對性的安全檢查，未確定各階段安全控制重點和重大危險源控制情況， 導致安全質量事故風險、工傷事故經濟糾紛、財團連帶責任風險。
三是除錯驗收偏差。 設計負責人對專案的除錯和驗收控制不足，除錯資料和工具不完整，高溫燙傷、有害氣體、停電、漏電風險導致除錯偏差。 竣工驗收資料及報表不完整，施工中隱蔽驗收資料不完整，工程進度和質量不符合合同要求，工程施工圖、竣工圖不全，工程結算資料不全等，造成工程驗收偏差。
結論
本文通過分析設計主導型EPC專案風險產生的主要原因，並採用適當的風險識別方法，梳理總結了設計主導型EPC專案8類的24種風險表現形式，包括社會風險和自然風險、關聯方管理風險、專案技術風險、專案經營風險、專案招標風險、專案設計風險、 專案採購風險、專案建設風險等，為幫助設計企業在專案管理中實現“風險事前防控、事中問題解決、事後案例推進管理”，有效降低設計主導EPC專案風險，保障企業健康可持續發展。