張東
杭州房地產開發行業***
總結：隨著房地產調控政策的不斷出台，房地產市場逐漸回歸理性，因此有必要引入全過程成本管理的理念，對房地產專案的成本管理進行管控和優化，促進房地產市場的可持續發展。 成本管理作為現代企業管理的產物，對節約成本、提公升企業經濟效益具有重要意義，因為房地產企業具有投資高、周期長、風險大的特點，因此，有必要運用成本管理，嚴格控制建設專案各個階段的資金使用， 從而達到約束和控制的作用，在規避經營風險潛在的基礎上，為房地產企業在市場經濟中的良性發展。本文主要對房地產建設專案全過程進行簡單的成本管理，供相關人員參考。
關鍵字：房地產;建設專案;整個過程;成本管理。
介紹
近年來，國家對房地產企業進行了多方面的巨集觀調控，包括過去出台的“三條紅線”和銀行業即將實施的“兩條紅線”，給房地產行業的發展帶來了衝擊，加大了對房地產行業整體的制約力度。 加大了房地產行業融資的難度。房地產投資基本上是乙個耗時、資金鏈周期長的專案，較長的建設週期增加了公司利潤的不確定性，特別是在當前房價受控的時期，投資回報率和房地產企業在不同階段承擔的成本是不同的，當經營收入不能快速提高的時候， 加強成本控制是房地產企業有效擴大利潤、加強內部管理的有效手段。本文以目標成本管理為研究物件，分析了其在房地產企業中的應用。
房地產專案造價管理全過程的理論基礎
2024年代，英國率先提出全過程成本管理理論，將以前只關注事中事後成本管理擴充套件到專案成本管理的全過程，包括專案定義、計畫、實施、竣工和維護等，其目標不僅僅是停留在某個階段， 而是要注重專案全過程的成本控制，將專案分解為各個階段，並對每個階段進行詳細的成本管理分析，從而達到最小化專案成本的目的。
成本管理的全過程是建立在成本管理的科學性基礎上的。 建立了覆蓋全員的綜合成本管理體系，覆蓋整個業務管理流程，使所有部門成員能夠自主改進，不斷降低成本，使部門管理層和其他員工在降低成本方面保持一致，在專案實施的全過程中合理使用人力、財力、物力資源， 並力求以最低的成本進行生產管理和組織運作，隨時隨地糾正偏差，從而確保專案管理獲得更高的回報，實現既定目標。建設專案全過程成本管理是對建設專案在專案投資階段、設計階段、招標採購階段、建設階段和竣工結算階段合理安排和協調，將建設專案的投資控制在先前批准或預期的投資限額內，確保實現專案投資管理目標和更高的投資獲得回報和社會效益。
1.1.目標成本理論。
通過計算市場**並扣除利潤，得到專案成本目標，作為進行專案成本管理的約束。 對於房地產專案，需要根據房地產定位、市場售價、盈利標準等因素，計算出除土地成本外的專案開發成本，並將其作為控制指標。 目標成本法可用於控制房地產專案的成本，可為成本控制管理的具體操作提供依據，判斷各階段專案成本支出的合理性，並採取相應的控制措施，從而確保最終目標成本的順利實現。 在當前的資本市場環境下，房地產專案的成本管理也關係到企業資本運作的效率，如果不能達到預期的成本目標和利潤目標，將影響企業的正常經營，並會增加企業的財務風險水平。
1.2.動態成本理論。
採用實時測控的方法，在制定成本指標後，根據人力、材料、裝置等市場的變化，隨時動態調整成本計畫，並採取相應的控制和管理措施。 除了最高階的變化因素外，專案的實際成本也可能因設計變更和施工質量問題而發生變化，因此在成本管理過程中應及時發現這些問題，並採取有效措施避免預期成本水平的變化。 在操作層面，動態成本理論將工程成本分為兩部分：已發生成本包括已確認的合同金額和變更金額，未發生成本是指估計變更成本的總和。 在動態成本管理的實施過程中，及時獲取已發生和未發生的成本資料，高效完成相關處理分析工作，是保證成本控制有效性的關鍵。
二、房地產建設專案全過程成本管理問題的現狀
2.1、投資專案審批階段成本管理問題。
現階段成本管理中暴露出的問題主要有以下幾點：（1）缺乏對專案深入細緻的可行性研究和分析，難以準確反映各項指標對專案成本的影響，導致專案成本管理出現偏差。 （2）缺乏對周邊市場、專案現場的詳細調查和基礎資料收集，無法處理突發問題。 （3）大多數企業直接應用以往已建成專案的經濟資料，注重定量分析：不實事求是，因地制宜，不進行深入細緻的市場調研，缺乏對房地產專案的定性分析。
2.2、招標階段成本管理存在的問題。
招標是開發商選擇承包商，雙方建立長期合作關係，確定合同價格的階段。 開發商根據專案的特點，選擇公開招標、招標或投標談判，選擇合適的施工單位，這將對專案的建設階段和後期竣工結算階段產生很大的影響。 目前，大多數房地產專案往往採用以最低價格中標的方式，優勢明顯，但弊端也很快凸顯出來。 眾所周知，合作的目標是互利共贏，但以最低**中標顯然對施工方的利潤有一定的影響，因此在施工過程中，無論是在施工質量還是安全文明施工方面都會降低標準，難免會出現偷工減料的情況。 或者一些承包商頻繁報籤或設計變更，要求開發商以超過自身價值的價格來達到盈利的目的，這不僅耽誤了工期，還增加了無效的成本。
2.3、設計階段成本管理存在的問題。
專案在設計階段的支出約佔總支出的2%，因此，房地產開發企業對這一階段的重視程度較低，但設計結果的好壞直接決定了專案的建設安裝成本等一系列費用，而這一階段決定了專案70%-80%的成本水平。 目前，房地產成本管理已逐漸從以前的核算型向價值創造型轉變，因此成為成本管理的重點。 以某專案為例：開發商A在施工過程中由於資金不足將專案交給了開發商B，但由於前期對設計階段重視不夠，導致後期施工**存在很多問題，而設計院對圖紙設計後的問題關注太少， 開發商B與設計院的溝通不暢，開發商B對設計院的約束不大，導致圖紙問題不斷，造成後期簽證很多，消耗了開發商B大量的人力和財力，也對專案進度有一定影響。
2.4、施工階段成本管理存在的問題。
現階段成本管理中暴露出的問題主要有以下幾點：（1）造價諮詢公司業務人員素質參差不齊，將直接影響工程量清單的質量水平、招標檔案的編制、預算的合理性，也為施工過程中的動態造價管理埋下障礙。 （2）材料成本控制不嚴格。 由於建築市場對材料和產品不熟悉，無法實時準確跟蹤變化，缺乏建立材料、品牌合作夥伴等資料庫或資料不準確等，導致成本失控現象。 （3）設計變更和簽證控制不力。 由於專案設計的改變、簽證管理制度的不完善、流程控制不力等原因，導致資料沒有得到妥善保管，導致後期結算中待核對資料的真實性和準確性，進而引發糾紛等現象。 （4）成本管理的孤立性和單一性。 通常，設計、工程和成本是三個獨立的部門，導致成本管理隔離。 缺乏全面、系統的專案管理理念，不利於專案成本的有效控制。
2.5、竣工結算階段成本管理存在的問題。
在竣工結算階段，建設單位管理人員自始至終參與專案，熟悉現場情況，而開發商員工流動較多，工作交接不全面，對專案前期存在的問題不了解， 所以在最終的結算過程中，開發商往往處於相對被動的位置。如果房地產企業在建設單位的建設過程中沒有有效控制成本，工程師沒有履行職責去了解建設階段出現的問題，開發商就會失去對工程的主動控制地位，嚴重時可能完全失控。 在竣工階段，相關檔案資料的交接也是一項非常重要的任務，如工期進度、裝置資金投入、簽證變更線等。 需要注意的是，施工單位材料較多，可能存在資料不足的情況。
三、房地產建設專案全過程成本管理的優化措施
3.1、投資專案審批階段。
投資決策階段成本管理的關鍵點是做好專案可行性研究，提前制定專案風險控制措施。 在這個過程中，需要對專案資訊資料有乙個全面的掌握，通過資料分析和修正，可以準確識別和扣除無效成本。 同時，還需要開展成本資料分析，利用結構化資料解釋專案成本問題，提高資料的參考價值，為後續的成本控制工作奠定基礎。 在專案可行性研究過程中，應將成本管理工作細化為方案設計、投資預算和市場調研，確保可行性研究結果的可靠性。 特別要加強對設計方案的審查和優化，對設計方案進行反覆論證，在可行性的基礎上選擇最優造價方案。
3.2.投標階段。
在招標投標時，開發商還應向設計單位收取一定數額的保修金，在施工階段因設計原因變更簽證超過一定價值時，開發商有權處理這部分保修金。 開發商在進行總承包招標時，往往採用固定定價模式。 配額定價是以定價為主導的計畫經濟管理管理模式，體現了對專案的直接管理和監管。 一旦固定價格與市場價格脫節，就會影響定價的準確性，而在固定定價模式下，如果開發商結算人員的專業能力較弱，建設單位就會有漏洞鑽。 從2024年開始，某房地產公司對總包採用標價模式，對標榜編製者的專業性和嚴謹性提出了更高的要求。 在標價模式下，第一次招標已經確定，當施工前預算時，可以將圖紙上的數量核對成單價，在後期結算時，只需要核對簽證變更和首環融資、主要材料調整等，可以減少複核工作量的工作， 可以避免與施工單位發生衝突。對於一些零星的招投標工作，如門窗、樁基、基坑支護等，招投標可以採取定額總價的一次性方式，這樣可以規避開發商的風險，節省結算時間，提高工作效率。
3.3.設計階段。
據統計，專案設計階段的設計內容對專案投資的影響約佔75%。 因此，投資者應轉變觀念，更加注重質量和價效比問題，在設計階段加強成本控制管理，具體管理內容如下：（1）明確領導責任制，加強設計師與成本控制人員的職責分工，注重各方面的協調配合。 （2）貫徹定額設計理念，增強設計人員的成本控制意識和觀念，嚴格控制和審核施工圖設計，做好前期的成本控制和管理工作。
3.4、施工階段。
近年來，建設階段是各大企業成本控制的重要環節。 與其他階段相比，施工階段的支出佔總支出的比重較大，主要涉及質量、安全、工期等方面的成本控制。 為了避免最終結算與合同相差太大，應加強對施工階段的控制。 一般成本控制包括以下幾個方面：一是減少設計變更和簽證，對於採用清單模式的專案，施工過程中的簽證和設計變更成為建設單位增加成本的關鍵渠道，也是開發商控制成本的方式。 某房地產公司要求簽證和設計變更經過流程，以方便建設單位對同一問題的多份報告進行篩選，並增加審查流程以控制簽證和設計變更的產生，線下審查可以保證簽證和設計變更的合理性、準確性和完整性， 並減少不必要的開支。開發商的專案工程師審查簽證和設計變更的合理性——是否有必要發生，報告的工作量是否合理——如果存在問題，它可以從源頭上扼殺簽證和設計變更。 開發商可以審查資格。 同時，在專案開始時，設計人員應全面審查圖紙，盡快發現問題所在。 二是正確選擇施工單位。 選擇業務能力強、信譽良好的施工單位，對於後期各項業務的發展，可以做到事半功倍。 房地產集團有自己的建設單位，其優勢在於便於集團更好地掌控專案，集團與子公司溝通協調方便，各類快速部署，職責分工明確。 第三，開發商在與建設單位簽訂合同時，必須遵守相關規定，防止後期解決中出現大糾紛。 第四，在採購裝置和材料時，可以指定專業人員對建材市場有深入的了解，在保證施工功能和結構安全的前提下，盡量選擇市場儲備充足、成本低的材料。
3.5.完成和結算階段。
竣工結算階段的成本管理也至關重要，可以計算出整個專案的盈虧，包括以下內容：（1）審計結算工作非常重要，需要明確建設諮詢公司的權利義務，而它作為房地產企業聘請的結算審計合作單位， 應代表並協助房地產企業全面開展結算審計工作，然後由房地產公司送交諮詢單位審核： （2）審計工作應嚴謹細緻，確保資料的完整性，從圖紙到合同及各種動態資料進行核對， 要判斷工程質量，材料是否達標，對工程數量的審核是關鍵，要實事求是，反覆核實，不能漏掉那些隱蔽工程量的： （3）注意核定的定單價、收費標準、收費基數和費率， 等，在合理合法的範圍內進行控制。
結束語
綜上所述，通過採用全過程專案成本管理方法，把握房地產專案各階段成本管理成效的關鍵影響因素，採取有效的控制措施，確保房地產專案成本目標的順利實現。 在這種情況下，可以幫助房地產企業提高專案的利潤水平，快速增加資金，從而把握更多的發展機會，提高市場競爭力。
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