視覺中國.
文 |氨基觀察。創新藥業務的核心可以看作是如何把科學變成商業。
因為生物科技作為乙個企業組織，尤其是上市的生物科技，其職責是通過生物科技創造價值。 這種價值不僅包括尋求科學突破，打破基礎科學與應用科學之間的壁壘，開發大量新藥，還為公司創造巨額利潤，為投資者帶來回報。
圍繞科學能否成為盈利的行業，市場開始探索各種方式，生物科技也演化出多種發展路徑。
近年來，隨著技術進步和資本的深度參與，為了應對巨大的不確定性和風險，市場催生了一些規避風險的模式創新。 例如，旗艦模式，然後是中心輻射型模式。
前者是生物科技行業知名創投孵化生物科技的典範。 過去，市場認為在旗艦模式下誕生的公司比市場上的公司更有把握，因為他們在進入市場之前已經經過了內部的嚴格篩選，組織會建立一支相對更有經驗的管理團隊。 Moderna就是在這種模式下誕生的。
但自2024年初以來，該模式接連遭遇失敗，其孵化的五家生物技術公司相繼倒閉，其中就包括由美國國家科學院院士領銜的明星生物技術公司Rubius。
所謂軸輻模式，是指創新藥公司控制多家公司橫跨多個技術路徑和疾病領域，母公司的優勢不再是研發能力，而是融資、投資、製造、管理和商業化能力等因素。 它的核心更像是以風險投資的理念經營一家生物技術公司，並製作新藥組合。
例如，該模式的代表公司BridgeBio將每個專案置於自己的子公司中，母公司可以獲得集中的資源，並能夠根據需要在不同資產之間轉移人員和資金。 另乙個好處是，一家子公司的臨床失敗不會使母公司倒閉。
我們下小而冒險的賭注;如果你把足夠多的人帶入乙個聚合平台，你就會開始得到乙個財務回報的統計模型，它實際上是無風險的，“BridgeBio首席商務官Henderson說。
在前幾年，當市場火熱時，人們開始關注這種模式，並期望它能顛覆研發格局，開闢新的投資方式，激勵團隊和塑造創新管道。
但風口是短暫的。 百億美金的領頭羊市值轉瞬即逝，甚至一度陷入靠裁員賣專案為生的窘境，而採用這種模式的Centessa、Cullinan等其他生物技術公司，也早已因為臨床進展等因素下跌了80%。
事實證明，在將科學轉化為商業方面，沒有所謂的雙贏模式。
組學革命是生命科學取得巨大進步的標誌，根據麻省理工學院的Andrew Lo博士的說法，基因組學、表觀基因組學、轉錄組學、蛋白質組學、代謝組學等在過去幾年中都取得了長足的進步，但經濟組學是乙個例外。
羅博士所稱的經濟組學，其實是指生物科技的投融資。 “事實上，我們仍然需要找到一種更好的方法來支付所有創新的研發費用**。
乙個成功的新藥有可能在十年內每年獲得20億美元的回報，而創造成本只有2億美元，當然，成功的幾率很低（5%）。 即使有這樣的回報，許多投資者也不願意承擔這種風險。
如果風險是匯集在一起的呢？
盧博士提出了乙個新想法，假設有30億美元**資助150家生物科技初創企業，所有這些初創企業都必須針對一種不同（且不相關）的疾病。 也就是說，所有企業家的賭注都是完全不相關的，這意味著乙個人的失敗不會對另乙個人產生影響。
2015 年，盧博士的學生 Neil Kumar 基於這一理念創立了 Bridge Bio，這是一家罕見病公司**，與 Roivant Sciences 和 PureTech Health 等生物技術公司一起開創了新的商業模式
在這種模式下，創新藥公司控制著多個技術路徑和疾病領域的多家公司，母公司的優勢不再是研發能力，而是融資、投資、製造、管理和商業化能力等因素，這在製藥行業被稱為軸輻式模式，被麥肯錫稱為投資組合模式。
以BridgeBio為例，有KKR、Viking Global、卡達投資局等華爾街老牌玩家，旗下擁有EIDOS Therapeutics、QED Therapeutics、Adrenas Therapeutics等20家子公司。Infigratib已獲得FDA批准上市，另一種用於治療心臟病的轉甲狀腺素蛋白澱粉樣心肌病（ATTR-CM）的ACORAMIDIS也已申請上市。
簡而言之，BridgeBio將該專案分拆給其子公司，其管理團隊由來自不同背景的人員組成，包括企業家、經驗豐富的科學家和其他專業人士。
BridgeBio負責集中和分配每個子公司所需的資源，提供核心支援，同時能夠根據需要在不同的開發計畫之間轉移人員和資金。 這樣，即使一些計畫失敗，這些資源中的很大一部分仍然可以與其他計畫共享。 這種資源再利用的能力可以極大地影響對生物技術造成致命打擊的可能性。
Roivant也是最早採用軸輻式商業模式的生物技術公司之一。 成立後，它收購了一系列管道，圍繞這些管道，Roivant成立了一家擁有單一或幾種藥物的子公司，並讓這些子公司作為獨立實體運營。
Roivant 已經建立了 20 多家以 VANT 為終點的子公司，專注於不同的領域。 例如，Myovant專注於女性健康和內分泌疾病，Derm**ant專注於病理學，而Enzyvant專注於罕見病。
在這種情況下，母公司擁有豐富多樣的產品管線，可以提高命中率，即使一家子公司研發不了藥物，也不會影響其他子公司。 例如，在開發阿爾茨海默氏症的公司Axovant倒閉後，Roivant的其他子公司沒有受到影響，仍在正常運營。
此外，同樣需要注意的是，Roivant的運營方式可以吸引許多生物技術領域的頂尖人才，例如製藥行業的明星D**id Hung和在GSK領導神經科學領域藥物開發的Atul Pande等。
在某種程度上，BridgeBio和Roivant都成為乙個平台，通過從市場籌集資金，投資於更高效的藥物開發專案（子公司），並在中間分配每個專案所需的資源，從而形成良性迴圈。
它的核心其實更像是用風險投資的理念來經營生物科技，做乙個新藥組合，不是把雞蛋放在乙個大籃子裡，而是準備很多小籃子。
人們自然對看似顛覆性的創新抱有很高的期望，無論是商業模式還是產品技術。 中心輻射型模型也不例外。
有人認為，這種模式融合了風險投資和大型製藥公司的最佳實踐，可以為母公司、子公司和投資者帶來許多好處，包括增加關注度、提高運營效率、更靈活的融資方式和風險分散。
更多的支持者認為，這種模式可能會破壞研發格局，將運氣和風險排除在外，並開闢新的投資方式，激勵團隊和塑造創新管道。 換句話說，他們可以“把點球變成黃金”。
在2020-2024年市場最火熱的兩年裡，該類生物技術的一級市場融資活躍，包括Roivant和Cullinan Oncology在內的多家公司也成功完成了IPO，在二級市場備受追捧。 巔峰時期，Roivant和BridgeBio的市值超過100億美元。
但風口是短暫的。
新模式沒有改變新藥研發的風險，也沒有平滑這些替代生物的股價走勢，看似搭建了平台，但依然是以產品為導向，即股價因為單一核心管線臨床試驗的成敗而暴漲**。 這與傳統的生物技術模式沒有什麼不同。
典型的例子是BridgeBio，因子公司的核心管線，Acoramidis的股價飆公升**，一度陷入困境，不得不裁員出售管線。
2024年12月，BridgeBio旗下、Eidos Therapeutics牽頭的Attr**Acoramidis宣布3期臨床試驗失敗。
對於BridgeBio來說，這次臨床失敗是乙個巨大的打擊，因為它有望成為潛在的重磅藥物，但它在臨床上失敗了。 訊息一出，BridgeBio的股價反應**72%。 此後，其股價一直處於**狀態，在2024年5月的最低點，其市值僅為8億美元。 就在一年前，它的峰值市值超過了100億美元。
更糟糕的是，在2024年第一季度，BridgeBio只有3個7 億美元，而 2021 年的總運營成本和費用為 6 美元5億美元，如何降低運營成本，增加現金收入，是BridgeBio的首要任務。
為此，公司開始裁員，服務公司5年的首席戰略官也離職了。 經過兩輪裁員，該公司開始為另外六個專案尋求許可證，公司開始出售 1 個1億美元的優先審查憑證。
當然，BridgeBio並沒有放棄acoramidis。 為了支援藥物的持續研發，該公司幾乎賭上了全部淨資產。 幸運的是，BridgeBio中了賭注，經過兩年多的堅持，ACORAMIDIS的III期臨床試驗已經復活，現在已經申請上市。
臨床資料公布當天，BridgeBio股價大漲7585%，市值暴漲24億美元。
從這個角度來看，認為新商業模式是低風險或會擾亂研發格局的預期似乎是站不住腳的。 從橋創近兩年價格暴漲的經歷來看，分散風險的初衷似乎並沒有實現。
Roivant首席執行官馬特·格萊恩（Matt Gline）表示，這種模式是達到目的的一種手段，可以招募優秀的領導者，並讓具有適當專業知識的合適人員從事重要專案。 馬特·格萊恩（Matt Gline）說，這給了他乙個機會，讓他在藥物開發中提高規模效率。
Roivant似乎已經證明了自己。
自2024年成立以來，Roivant已成立20多家子公司。 2024年，住友製藥收購了住友製藥在五家子公司的股權2022 年，住友製藥以 17 億美元收購了 Roivant 子公司的剩餘股份。
同時，Roivant在研產品中還有6種藥物已獲得FDA批准上市。
今年10月，羅氏剛剛斥資71億美元從Roivant的子公司Tel**Ant手中收購了一種用於治療炎症性腸病的新型TL1A靶向抗體（RVT-3101）的權利。
這是一種潛在的同類首創TL1A抗體，通過抑制TL1A靶向炎症和纖維化途徑，目前主要用於炎症性腸病，包括潰瘍性結腸炎和克羅恩病。
此前，RVT-3101已在托斯卡納-2 2B期研究中在中度至重度潰瘍性結腸炎患者中進行了研究。 今年6月公布的資料表明，RVT-3101有可能在潰瘍性結腸炎患者中進行2期臨床試驗，成為“同類最佳”。 在試驗中，CR（臨床緩解率）達到36%，安全性和耐受性也良好。
馬特·格萊恩（Matt Gline）表示，正是這些資料最終促成了與羅氏的交易。
但他也承認，如果Roivant是一家投資公司，如果可以在管道資料讀出之前的任何時候讀出，那將是一項非常成功的投資。 但對於Roivant來說，這並不是一項非常成功的投資。 例如，Axovant對阿爾茨海默病的研發失敗了，數億美元幾乎被清除。
其核心是，這種模式創新並不能降低單個專案或子公司失敗的概率，因為它是由客觀規律決定的。
在大多數行業中，該技術的基本可行性可能不是專案開發的問題。 例如，在汽車行業，工程師可能會為與汽車相關的各種零件工程和功能問題而苦苦掙扎，並擔心設計是否會被製造出來以及客戶是否會為此付費，但他們幾乎可以肯定車輛最終會工作。 即使在半導體和計算機等高科技行業，通常也很清楚哪些研發專案在科學上可行，哪些不可行。
藥物開發並非如此。 候選藥物是否安全有效只能通過漫長的試錯過程來確定，直到最後一刻才能得出結論。 儘管在過去的幾十年裡，遺傳學和分子生物學取得了非凡的進步，但科學家們很難發現一種特定的新分子如何在人類中發揮作用。 即使在今天，經過多年的努力，乙個專案最有可能的結果是失敗。
全世界都知道，開發新藥是科學上的一場冒險賭博。 我們現在正在開發一些可能有效也可能無效的東西，“馬特·格萊恩說，並補充說失敗是建立生物技術的一部分，如果你學到的教訓是不要冒險，生物技術是乙個非常困難的行業。 因此，他認為，有必要學會建立乙個多元化的投資組合。
換句話說，雖然不是很成功，但他仍然認為這個模型是最優解。
追根溯源，為什麼會出現中心輻射型模型？
原因大致可以歸結為兩點。 首先，這是創新藥產業發展日趨成熟的產物。
隨著技術的飛速發展，技術在創新藥領域的作用逐漸減弱，研發管理、合作和商業化等外部因素越來越重要。 在某種程度上，技術之外的能力和資源是可重用的。
最重要的是，促進投資機構的發展。 事實上，如果你看一下上市的生物技術公司，採用軸輻模式的公司，其創始團隊中都有知名或非知名的投資機構。
通過這種模式，投資機構為一些初創團隊提供了收購和IPO以外的融資選擇，也為一些資產打包，這可以看出機構已經從風險角度吸取了如何構建分布式投資組合的經驗教訓。
需要注意的是，從表面上看，這類生物技術公司的命運並非由單一的管線決定，它們大多擁有多元化的投資組合（子公司），並利用風險投資的思路來製造藥物。 然而，對於資本市場而言，傳統生物技術由於管線小、結構簡單，容易給出相對合理的估值，而軸輻模式下的生物技術則由於管線數量多、涉及的技術領域廣泛、股權和藥物股權比例複雜，難以估值。
此外，由於子公司的臨床進展和潛在規模不同，母公司也極易受到單一管線的影響。 風險依然存在。
無論什麼樣的模式創新，本質都在追求乙個終極答案，科學能否成為盈利的生意。
但是，從迄今為止的實踐結果來看，革命還沒有成功，同志們還需要努力。