去年年底，劉強東強勢復出，他認為 JD.com 已經到了必須改變的時候。 在過去的一年裡，劉強東一直在不斷移動，密切關注低價戰略，並進行了重大的人事變動。 但從效果上看，京東.com低價策略的效果並不是很顯著，港股和美股股價自年初以來已經下跌了一半以上，總市值蒸發了700億美元，與劉強東的預期相差較大。
近日，京東某員工在內網發了一篇長文，將公司目前存在的一些問題收錄在內，比如機制複雜、大促銷沒有提前規劃節奏和力度、沒有對流行商家給予更多支援、低價心態沒有落實到底等。
12月10日晚，劉強東在內網反思：問題太多了，當然是我處理不善，我非常自責。 但無論如何，我不會躺平，我希望兄弟們不要躺平，現在組織龐大、臃腫、效率低下，確實需要時間去改變。
現在拼多多的崛起已經徹底改變了國內電商的格局，曾經京東和**瓜分天下，現在京東有**、拼多多，再是抖音、小紅書、快手，情況非常尷尬。
為什麼劉強東把唯一的低價策略看作是今年唯一乙個沒有明顯效果的策略？
作者 |阿空編輯：浩然本文為上隱社原創文章，**請聯絡後台
劉強東歸來的那一年
去年年底，劉強東重返 JD.com，低價策略被列為今年乃至未來三年 JD.com 的核心策略。
專注於低價，JD.com 在過去一年中頻繁出手：上百億補貼，開放生態，改革組織，加大直播力度，618回歸“多快多好”，雙11喊出“真便宜”的口號，試圖擺脫之前大家留下的“貴”印象，重塑全品類“天天低價”的使用者心態。
今年3月，京東推出100億元補貼，全面對標拼多多。 劉強東明確表示要打最好的仗，表示只要是影響京東品牌心智的品類，就要“堅決打”，包括3C、家電等。
據久謙中泰6月中旬資料顯示，在 JD.com 的100億補貼中，3C數碼、家電等強勢品類的231款同款SKU（最低庫存單位）中，只有近一半的價格低於拼多多的數百億補貼。
8月份的資料顯示，雖然京東百億補貼和拼多多大促後的可比SKU數量相對於商品總數略有下降，但在優勢方面仍然不足，在1771個可比SKU中，JD.com 上的優勢商品只有400個左右。
其中，生活商品是 JD.com 的主要競爭力，在 JD.com、電腦辦公、手機通訊、家用電器等高價SKU中，分別貢獻了SKU。京東價格是指產品在京東的**補貼低於拼多多的100億補貼。
也就是說，京東的100億補貼集中在其3C、家電這一核心優勢品類上，大促期間商品的豐富度會大幅提公升，大促後會有小幅下滑。而且，大促之後，除了優勢品類外，其他品類與拼多多還有差距。
JD.com 也意識到，在如今的電商低價競爭中，多年依靠自營是沒有優勢的。 自營模式涉及人員、倉儲、物流等環節，成本較高，同時要遵循品牌的一流制度，避免破價，影響品牌形象。
這意味著自營降價的空間不大，自營涉及的環節較多，難以拓展更多品類，阻礙了平台商品豐富度的提公升。
JD.com 要想降價，就必須打通生態，釋放第三方賣家的生命力。 POP商戶（即平台開放式，即第三方商戶）不僅可以為消費者帶來更豐富的商品供應，更好地滿足消費者的多樣化需求，還可以自負盈虧，可以為 JD.com 帶來極好的低價競爭優勢。
根據久謙的資料，今年3月，.com POP產品佔京東百億補貼商品的60%以上，但從銷售額來看，自營銷售額仍遠大於POP（自營75% vs POP 25%）。
京東100億補貼的成交額中，75%來自京東的高價商品，而京東自營產品佔比88%，這意味著從實際交易來看，平台在開始時承擔了更多的補貼成本。
這是不可持續的，JD.com 希望拉動更多的企業來做數百億的補貼。 今年1月，JD.com 公布了“春曉計畫”，全面開放POP和自營，讓自營和POP第三方商戶重新回到同起跑線上，從組織架構到流量傾斜及相關扶持政策一視同仁。
該計畫吸引POP商家參與“百億補貼”的動力來自京東.com的佣金返利。 “百億補貼”渠道選擇的POP商戶扣分自動降為06%（過去不同品類的扣點為3%-8%），變相稀釋了京東.com的佣金收入。
劉強東直接指出，“誰能做到低價，誰就會給一定的流量傾向。 “如今，在 JD.com 的同款產品中，優勢越明顯，搜尋量和**流量就越高，活動參與資格等權益也越豐富。 拼多多的演算法也是如此。
與低價掛鉤的直播也是京東.com低價戰的關鍵一環。 今年618前夕，羅永浩進駐京東直播，在直播間多次擺上“低價”“爆價”的貨架9 美元”。
京東還在雙11前夕打造了“真便宜直播之夜”，明星主播們分為“真便宜團隊”和“白菜價格團隊”，為消費者競爭討價還價。
說到雙11，京東直播要求產品的獨家價格是直播間，同時必須達到對標拼多多官方黑標店和抖音後的全網最低價。
低價戰略的背後，是京東零售整個運營理念的改變，影響到整個身體，尤其是組織的合作。
最大的變化自然是在618前夕，徐然接替徐磊成為京東集團CEO。 雙11結束後，徐然還擔任了京東零售的CEO。 此前，JD.com 是唯一乙個同時擔任集團和零售業首席執行官的人，劉強東本人。
此舉旨在加強核心零售業務與其他部門之間的協同效應。 徐然也是能夠更好地實施劉強東低價策略的最佳人選。 她是京東財務上最了解整體情況的人，在劉強東準備打仗的時候，需要有人來保證京東的健康底線。
京東零售的組織架構也經歷了三大調整。 一次是去年11月底，京東零售各事業群總裁換人，劉強東將“自家人”提公升到更高的位置，調整後的六大事業群裡全是劉強東的“親信”。
4月，京東零售原有事業群變更為事業部，各事業部按細分品類拆分為具體業務單元。 這些業務單元將實現自營商家和第三方商家的平等權利，並由統一的品類負責人進行管理。 這將使自營和POP完全連線更加方便。
5月，京東零售原有的生活服務事業部取消，成立獨立於京東零售的全新創新零售事業部。 下設七生鮮事業部、前倉事業部，以及新成立的技術研發部和**連鎖運營部。 這一次，目的是將之前的“按類別劃分”更改為“按場景劃分”。
從此，擁有數萬名員工的京東零售，從最底層的採購銷售員工到京東零售的CEO，只有三個管理級別。
低價策略在過去一年中得到了回報
讓我們來看看京東.com今年的成績。 京東.com三季度財報顯示，JD.com 似乎頂住了壓力，集團營收2477億元，同比增長17%。在大力推低價下，京東零售營業利潤率並未下降，52%與去年同期基本持平。
JD.com 新商戶數量環比增長20%，同比超過三位數，活躍度和動態銷售率均創歷史新高，也提前完成了年初招攬“百萬商家”的目標。
這些商家帶來的服務收入（廣告+物流）是京東營收勉強正增長的關鍵，京東Q3增速已達127%。
但這組看起來不錯的資料經不起推敲。
首先，這些創歷史新高的新商家只帶來了3%的廣告費和佣金，這些費用和佣金還沒有很好地轉化為收入。 JD.com 表示，在生態建立過程中，並不急於變現，增加商家數量並將其轉化為訂單、GMV和收入需要時間。
其次，今年前三季度，京東.com的大宗商品營收同比下降09%，未能跑贏1-9月11日全國網上零售總額同比6%的增長。
第三，自全面低價策略以來，京東.com的使用者資料僅在補貼和大促銷初期才有所增加，其他大多數月份的DAU（日活躍使用者）增速乏善可陳，甚至使用者粘性同比下降。
目前，DAU和停留時長已取代GMV成為陶田最受關注的指標。 這意味著平台不再追求規模上的貪婪，而是轉向對現有使用者的深度探索和運營，從關注消費行為轉向關注使用者的開啟頻率和停留時間。
根據高盛研究報告發布的資料，京.com東2024年的DAU將遠遠落後於**和拼多多，**約4億，JD.com 約為1-2億。
最後，從市值來看，截至12月18日，京東.com的市值在400億美元左右，拼多多的市值已經公升至1970億美元，超過阿里巴巴的1897億美元，成為美國最大的華人概念股。 此時，拼多多的市值相當於4.JD.com 半。
隨著阿里在前場的穩健表現，拼多多在後場的強勢反擊，抖音、小紅書、快手迎頭趕上，讓京東.com的生存空間越來越侷促。
而低價策略不可避免地帶來了*** 許多使用者開始抱怨履行速度和售後服務。
京東物流高昂的成本，讓很多現金不富裕的POP商家望而卻步。 基於此，劉強東不再要求商家使用京東物流，“如果他們想使用J&T或通達快遞，就讓他們使用。 ”
雖然先被打敗了，但其他物流與京東物流相比，時效和服務都大打折扣。 習對京東速度突然“從奢到節”的消費者，當然很難接受。
為什麼低價策略不起作用？
我們先說說數百億的補貼。 眾所周知，100億補貼最早是拼多多提出的，就是為了扭轉大家對拼多多都是假貨和低價的印象，補貼蘋果手機等知名品牌。
京東想用低成本的產品來吸引流量，打破了大家認為京東貴的印象，相當於開著豪車擺攤。
大家都認為京東不是一蹴而就形成的，但京東幾十年的質量戰略是一步步形成的。
京東.com的核心品類是家電和電子產品，其特點是客戶單價高。 而且，京東以自營為主，同款產品比流行賣場貴5%-20%，但相應的質量、物流、服務也更有保障，專注於**麻木不仁的人。
長期以來，京東自營採購銷售擁有很強的話語權，他們會利用流量坑和營銷工具的優勢，獲取更多一流供應商的貨源和市場預算。
京東.com的自營和流行是競爭關係，自營業務的快速發展自然會對第三方商家造成擠壓。
自我管理是京東.com的“親子”，JD.com 要想成為流行業務，勢必要自割肉。
亞馬遜在流量機制和售後處理方面一直偏愛自營商家。 不過，在低價的指引下，京東卻讓兩者同起跑。
POP商家為了趕超自營店，實現薄利多銷，可能會搶貨，搞亂價格。 為了維持銷售，個體戶也不得不“犧牲生命陪伴自己”，加入**內卷。
品牌調性和最佳系統受到威脅，商家當然不高興。 在 JD.com，品牌正在尋找溢價，而不是銷售。 如果只追求銷量和流量，不如找個大主播。
更尷尬的是，即使 JD.com 犧牲了一些自身利益，POP商家繼續參與的積極性也不是“很強烈”。 百億補貼的效果不是很好，有時候補貼部分需要企業來承擔。
這使得京東.com的流行商家只有幾十萬，而**和拼多多的數量卻在數百萬。
其實早在2024年，劉強東就意識到，未來的商業糾紛一定是一場平台之戰，背後是一場價值之戰，誰能為客戶帶來最好的使用者體驗，從而為客戶創造更多的價值，誰就會笑到最後。
“我們今天投資的所有企業都將向公眾開放，並將成為乙個又乙個平台，”他宣稱終於形成了乙個龐大的平台網路！”
屆時，JD.com 也大力發展第三方賣家平台業務，預計到2024年，第三方賣家開放平台業務將佔整個 JD.com 電子商務業務的一半。
當時，面對京東自營和POP商家的競爭，劉強東也表示，京東內部沒有做任何平衡，對內強調公平競爭機制。
京東之前也把所有賣家都放在了產品展示介面的一頁上，不管是自營還是第三方，大家都有平等的展示機會，讓客戶有選擇的機會，最終的競爭是誰的服務好，**低。
JD.com的開放生態系統在十年前不起作用，現在很難。 主要是因為京東本身是乙個封閉的架構，缺乏開放基因。
《建立京東》講了 JD.com 史上最重要的三個戰略決策，都是劉強東對被控制風險的厭惡。 2024年，他決定從一流商家轉為電商，因為他擔心廠家會轉為一流商家，而電商直接到c，貨可以在其他中關村的櫃檯找到，不會被廠家噎住。 2024年，他因為第三方物流存在貨款回款風險，決定自建倉庫，物流哥哥更放心。
自 2002 年以來，亞馬遜貝佐斯就知道它希望開放系統並將組織和 IT 架構構建到 API 中。 然而，JD.com 長期追求一體化，對外開放程度不高。
最終，當友商的效率提高，行業進入第一部門和生態戰時，京東發現自己的計畫經濟效益跟不上市場經濟。
至於在低價策略中承擔重任的直播，當**和拼多多開始搞內容驅動DAU時，京東.com對內容的態度要曖昧得多。 劉強東表示，直播、短**等都是風口，我們不能忽視風口，也不能一直追風口，否則長期做生意會很困難。
這多少反映了京東.com的矛盾心理：直播確實可以解決流量問題，助力部分品類的交易;但是京東對直播生態和玩法太陌生了，雖然羅永浩被帶進來了，但是幾個月過去了，交朋友的京東直播間已經冷落了。
近兩個月，大部分直播觀看量都停留在20萬左右，只有羅永浩執掌的時候，才能偶爾突破500萬。 相比之下，在過去的乙個月裡，交友**直播間的觀眾大多停留在300萬到400萬之間;對應的抖音直播間，日均**約200萬。
羅永浩在 JD.com 上的直播與抖音帶來的示範效應有很大不同，很難吸引到新的主播、MCN機構和商家入局。 由於京東直播體量較小，頭部主播和明星主播不會將京東作為最重要的直播平台，利用頭部主播引流、完成使用者沉澱的路徑將被打破。
京東.com的“不可能三角”。
10多年前，劉強東曾表示：“低價會是我們一直堅持的策略，未來無論京東有多大，都會給使用者帶來最實惠的**。 當時，京東.com的口號是：將低價進行到底。
當時，徐昕決定投資劉強東的時候，也看到了三個方面：京東的貨是**;比離線便宜10%-20%客戶粘度高，50%以上在6個月內重複購買2-3次。 她認為，劉強東抓住了零售商的核心，欣賞京東.com“一流的低價，服務”的策略。
JD.com 一直遵循沃爾瑪的模式，專注於銷售商品，依靠效率和銷售來提高利潤。 京東.com的大規模基礎設施投資是通過減少物流搬運次數，通過動態調價系統和自動**減少庫存周轉天數來體現效率。可以說，京東.com的首鏈優勢是扭虧為盈的關鍵。
但為什麼京東.com的**鏈沒能保持低價呢？
不得不提的是，在2024年，當平台開始進入利潤收穫期時，其在消費端的表現，是由於第一鏈效率高，商品緊缺，最終產生了鉅額超額利潤，而不是原先設想的小利潤和快速周轉。
JD.com 進行了品牌公升級，口號從“多快多好省”變成了“只為品質生活”。
為了強化京東是乙個以質量為導向的平台，JD.com 要求所有入駐品牌注重質量，大量中小企業被解圍。
為了提公升使用者體驗，JD.com 不斷加強物流和售後服務，這也帶來了更高的履約成本。
雖然近年來，京東.com自營**長期高於其他平台，甚至高於平台上的POP商家，但得益於物流和售後服務，依然保持著非常高的銷售率。
儘管抖音和拼多多的攻擊，JD.com 能夠暫時穩定局勢，沒有大規模潰敗和使用者遷移，這是起到作用的護城河。
京東.com目前的核心問題是它已經失去了定價權。
王曉松執掌京東3C事業部的時候，正是智慧型手機百花齊放、一飛沖天的時代，他和於承東、雷軍、羅永浩等手機圈大佬們，吃飯聊天是常態，會在一定程度上影響新品的定價， 甚至影響產品的命運。
沒有人敢忽視他的建議。 他的信心來自渠道影響力，而3C和家電是京東.com的強勢地位。
但現在，從雙11期間海氏、李佳琦和 JD.com 之間的口水戰中，我們可以窺見京東.com的定價權：JD.com 不僅下架，與MCN機構爭奪定價權，而且品牌所有者也出現了偏離德國的現象。
平台獲得低價定價權的必要條件是保持足夠快的增長率，以稀釋商家的邊際成本。 李佳琦的直播間之所以能拿到最低價格，是因為直播間的高人氣沖淡了商家的固定成本，降低了效益最大化的定價門檻。
增長應該是低價的必要條件。 不過，京東.com目前的獲客速度正在放緩，如果想依靠低價和補貼來拉動增長，理論上很容易適得其反。
JD.com 顯然不願意放棄低價和低質量。
劉強東曾經提出過乙個使用者體驗公式：
他認為，對於中高階消費群體來說，產品和服務更為重要;對於低消費群體來說，**更為重要。 公式中的“>大於兩個符號意味著他要大大超出客戶的期望，也就是要達到乙個遠大於1的結果，**需要足夠低。
徐然指出，京東不會為了參與競爭而犧牲利潤空間，消費者需要的低價不是絕對的低價，而是需要質量和服務的支援。
這實際上是在挑戰電商行業的“不可能三角”，很難同時實現高質量的產品、低廉的價格、完備的口碑服務。
總結
被譽為“競爭戰略之父”的美國學者麥可·波特在其經典著作《競爭戰略》中提出了三種行之有效的競爭策略。成本領先、差異化、專注。
京東原本希望降低物流和**連鎖成本，但在賺取高額利潤後，又從事品質電商差異化，想從品牌和服務中獲取更多利潤，相當於放棄了之前的成本領先優勢。
另一方面，英特爾、英偉達和Microsoft在獲得高額利潤後做了什麼？他們還在研發方面投入鉅額資金，以引領全球行業標準。 如果對行業標準進行控制，就會有更高的定價權和產業鏈控制，然後反饋給研發，從而形成正向迴圈。
零售業作為巨集觀經濟的晴雨表，在不同的巨集觀週期中會列舉出不同的零售模式。
在經濟下行週期中，表現為消費降級，使用者會選擇低價，犧牲一些服務。 當經濟復甦時，消費者信心將上公升，使用者將享受一些平價服務。 在消費公升級時，使用者會接受高額溢價，選擇好的服務。
2024年前後，隨著國內經濟的快速發展，居民消費信心空前高漲，消費逐漸成為經濟的主要驅動力。
從電商行業來看，注重品質和優質服務的 JD.com 吃了更多的時代紅利：營收增速不僅大幅跑贏公司，而且遠高於阿里巴巴，市場份額也在不斷攀公升。
在這種刺激下，整個零售行業都複製了京東.com的功課，加大了高階的布局，比如當時崛起的天貓。
如今，消費趨勢發生了變化。 疫情近三年來，高收入群體和低收入群體的消費行為沒有改變，但中等收入人群的消費習在短期內有明顯的下降趨勢，而這部分人群恰好是社會消費的主要群體。
賺錢變得越來越難，人們開始更加注重價效比，不再輕易接受品牌帶來的溢價，也不再那麼注重物流速度和服務。
京東.com自吹自擂的優勢已經不能滿足絕大多數人的需求。 劉強東在去年的內部會議上反思：JD.com 要服務多層次的消費者，既要考慮富人，也要考慮普通人。
這句話的另一層含義是：不僅要滿足最敏感的使用者，還要留住高淨值人士。
但現實情況是，沒有乙個商業實體可以為每個人賺錢，只能為那些對它感興趣的人賺錢。
引用：
1、潘然，《劉強東的第二次“第二次創業”》。
2、朱司馬姬《京東，反京東》。
3、梁寧，《梁寧對東方選擇的詮釋：爆炸的背後，是生存的慾望》。
4、科技表示“京東是怎麼失去定價權的？》
5、在“低價”京東的外表上，入霧”。
6. LatePost“劉強東發現 JD.com 的20條成長規律”。
7、新漿果“京東大臣”。
8、字母表“我能交多少朋友，才能把火帶到京東直播？》