12月26日，36氪氪和硬氪在深圳前海召開了硬科技時代發布會。 大會邀請了一大批一線投資機構、科技公司、硬科技領域的專家學者，共設定了14場主題演講和2場圓桌會議。 主題涉及半導體投資、新材料投資、人民幣投資、專精特新增長等多個熱門賽道。
26日上午，《36氪硬氪》主編彭小秋、未來腦律科技創始人兼CEO薛瑤、音科思創始人兼CEO張建剛、眾創科技聯合創始人兼COO吳艷華、物種起源科技CEO林遠、智行研究院總監助理兼投資經理廖俊豪， 召開了一次會議科技之道與科技 x 人才舉行了圓桌討論，對話內容如下：
圓桌會議現場。 彭小秋：女士們，先生們，早上好！如今，創業的科學家和院士很多，科技型商業人才的培養是我們世界非常關注的話題。 首先，請簡單介紹一下自己。
薛瑤：大家好，我是深圳未來腦律科技創始人薛瑤，來深圳創業之前，我在德國生活了將近10年，之前從事的是做顱骨植入式感測器和脊髓植入式嗎啡幫浦止痛的方向。 Future Brain Rhythm 專注於神經植入式刺激器，用於神經**和疼痛的精確性**，團隊不到 20 人，這是乙個早期專案，很高興今天能在這裡與大家交流。
張建剛：大家好，我叫張建剛，畢業於香港科技大學，我是音科思的創始人，我們的產品是助聽器。 這十年有什麼沒有改變的？老齡化的發展是恆定的。 我們也看到，全球市場上的助聽器產品仍以歐美核心品牌為主，我們希望通過半導體創新和技術創新，做出中國人買得起、用得起的助聽器產品。
吳艷華：大家好，我是眾創科技的吳艷華，眾創科技和大家比較親近，我們目前專注於公共場景智慧型硬體的製造和運營。 大家在生活中比較熟悉的，應該是我們共享的移動電源品牌——路電和搜電。 我們的業務還涉及充電樁、零售櫃、儲物櫃、商用直飲機、外賣機械人等領域，今天很榮幸能與大家分享。
林媛：大家好，我是林淵，公司叫物種起源科技。 我主修機械人技術，創辦了一家機械人公司，後來在大疆工作，離開大疆創辦了我現在的公司。 現在的產品主要是小型高速吹風機，攜帶起來比較方便，擁有戴森的風量，但只有手機大小。
廖俊浩：我是來自智行學院的廖俊豪，這是乙個由甘傑教授創立的組織，致力於支援科技創業者業務能力的成長，包括強化輔導新業務課程，以及一對一輔導、投融資支援和服務。 我自己畢業於清華大學，畢業後做過律師，今年加入甘老師的團隊，幫甘老師做一些課程運營、招生等工作。
彭小秋：硬體創業和軟體不一樣，它非常強調第一鏈、品牌、渠道，作為創始人，你如何解決各種複雜的環節，又能分享哪些故事？
薛瑤：我在德國生活了將近9年，在德國有很多渠道資源，包括我曾經工作的公司，還有合作夥伴，也給了我們很多出海的支援，包括在歐洲的報道。
從產品研發的角度來看，產品的特殊性決定了我們與國內頭部高校的合作非常緊密，比如浙江大學、復旦大學，因為涉及到材料科學、神經訊號解碼相關演算法等，這部分研發從產品到渠道都有很好的基礎。
我們最大的挑戰是在中國的臨床實施，我在中國生活的時間相對較短，在過去的一年左右的時間裡，我們通過在中國建立臨床渠道，收穫了很多經驗和教訓。 國內醫療市場已經進入了高質量發展階段，現在大家更加注重產品的創新和科研價值，所以我們團隊的背景是有優勢的，我們團隊是醫學博士和神經工程學博士，我們可以有很多機會和他們互動。
在當下的硬科技領域，至少在醫療領域的創業、市場渠道、海外渠道、產品研發等方面，還是需要一些高校的支援，包括頂尖高校。 科研渠道一定是創業團隊在前期打通第一階段最重要的支撐。
彭小秋：在德國創業和在中國創業最大的區別是什麼？
薛瑤：我希望德國能在20年後成為中國，建立德國的社會福利制度，讓很多年輕人沒有創業的動力，很多人在這裡，如果每個人都解決了住房、汽車、醫療的問題，有多少人願意走出去創業？德國和中國最大的區別在於，中國一代的年輕人更加雄心勃勃。
彭小秋：中國的卷王也是世界卷王，我們後面再討論。 張先生？
張建剛：硬科技從產品定義到落地，再到面向消費者，整個週期比較長，但在一開始，整個產品定義的清晰度起著至關重要的作用。 我們認為，消費者想要什麼和消費者真正想要什麼之間還是有很大的差距的，如何調整產品定義，讓消費者真正想要什麼，是非常關鍵的。
彭小秋：我們做過助聽器的調查，國產品牌比較少，現在都提到國產替代，國產品牌也在崛起，這個週期能縮短多久？
張建剛：在我們這個品類中，核心痛點就是整個渠道的布局，歐美的大品牌都布局了傳統渠道，我們在渠道戰中如何和他們做PK非常關鍵，而我一直對中國保持著非常高的期望和信心。
此外，助聽器中的半導體還掌握在歐美巨頭手中，這一類的數量並不是很大。 因此，在半導體行業，我們需要創新。 在中國半導體的浪潮下，我們也踩到了紅利點，我們有一流的東波通幫我們設計半導體，希望在半導體底層與歐美廠商進行一定的競爭。
彭小秋：我們最近一直在調查乙個類別：投影儀，發現最賺錢的是晶元公司，這也是相當共識的。 吳艷華先生？
吳艷華：硬體的週期與軟體的週期不同，涉及的環節也不同。 眾創科技是行業內唯一一家做到了產業鏈從上游到下游的企業，那麼多複雜的環節，如何做得更好，是我一直在思考的問題。
眾創科技成立於2024年，到現在已經7年左右了，過去我們專注於在產業鏈中這麼多複雜環節的階段性投入精力和資源。 我們相信，每個階段只能做一件事。 最初，我們判斷**鏈非常重要，所以在前兩年，幾乎所有的資源都投入到了**鏈上。 當第一條鏈開始形成時，渠道建設的階段性重要性可能會變得更高，更多的資源將投入到渠道建設中。 當銷售隊伍幾乎成型，渠道有了一定規模時，我們開始注重行業資源的整合，做好使用者體驗，打造更好的品牌，從而實現更大的規模和市場，所以我們在2024年收購了路電品牌。
面向未來，我們相信，如果想要跑得更快，硬體技術研發是成長的基石，今年我們覺得可以試執行多條產品線，我們將開始釋放過去積累的首鏈能力、渠道能力、研發能力。 因此，在每個階段，看看什麼是最重要的，然後投入資源和時間。
彭小秋：硬氪觀察到乙個很奇怪的現象，從去年到今年，很多以前開廠的老闆背後都是做品牌的，他們做得非常成功，當然，有些不成功，但很多工廠公司做得非常好。 我們的結論是，**鏈對他們來說是天然的優勢，但對於沒有開過廠的人來說，如何把握**鏈呢？
吳艷華：眾創科技團隊最初並非硬體出身，但如今，我們的工業園區已近10萬平方公尺。 過去我們不懂工廠，也不做製造，但現在我們建了自己的工廠，做了自己的品牌。 我認為在這個過程中，關鍵是要靠學習速度和學習能力，因為行業在產業鏈和製造業積累了不少經驗，無非是花時間去學習，找到行業內可以帶你上手的專家。
我們其實建廠很早，大概是第三年，前兩三年一直在找有經驗的工廠學習。 說到自己動手，我們會去找專家幫忙，在前期運營平穩過渡後，剩下的數字部分就是我們的優勢所在。 在網際網絡方面，我們比較擅長，所以在與從傳統製造向品牌轉型的企業競爭時，我們也具有優勢。
彭小秋：對於硬氪、華為創業者、大疆創業者，我們有很多接觸，請與林先生分享。
林媛：我認為這取決於當時的時間和空間、競爭格局和行業的發展格局。 比如我們做高速吹風機的時候，大家都覺得這是乙個非常不穩定的賽道，但是我們開始做的時候，已經是8年前了，我們做的時候戴森還沒有上市。
你說華為和大疆，這是乙個時間段，現在從華為部門出來的朋友已經是大系統的使用者了，我們去大疆的時候，只有幾十個人，這和現在從大疆出來創業的人是不一樣的。 作為創業者，核心訴求是要想清楚，是做第乙個發現新世界的人，還是第二個發現新世界的人中國的大部分業務都是做第二個發現新大陸的人，他確切地知道有乙個新大陸，所以他提高了效率，便宜地做，而且做得有效率。 但要成為第乙個發現新大陸的人，就要面對第一鏈條，要整合，消費端要面對小預算去做市場教育，同時要押注你的產品是否有機會讓別人先形成認知。
另外，我想補充一點，我剛才說了很多工廠在品牌化上非常成功，我們把品牌分為渠道品牌和產品品牌，渠道品牌不斷擴大SKU，通過海外渠道和渠道發展，迅速形成體量，比如很多品牌通過tiktok、亞馬遜、國內直播等迅速衝上億的量， 我覺得這不是乙個品牌，而是乙個產品落在乙個高效的渠道上形成乙個高價效比的認知，所以成功的往往都是從渠道和第一鏈上來的。但是製造產品的品牌，比如戴森就是乙個明顯的產品品牌，現在賣得非常好，溢價很高，SKU很少，所以這樣的品牌很難，需要重新定義品類，重新教育消費者，前期需要大量的投入， 這更難。事實上，如果我們把這個東西細分成很多，做品牌和研發是乙個困難的過程。
廖俊浩：智行研究院的核心產品是面向創始人的課程，包括產品力和業務執行力。 為了找到每門課程對應的導師，甘女士每門課程都和三四十個人談了談，這是最低的量級，而且她自己也成了專家，所以可以判斷得很好，同時，她也可以選擇合適的導師作為合適的創業導師。 即使是像甘先生這樣有經驗的人，也需要付出很多努力。 作為投資者的視角，我當時也和一位電動自行車創始人聊過，他在重慶長大，想做電動自行車，想找到大灣區最好的鏈條，他很陌生，而且他自己是3D印表機研發總監，他沒有做過生產，最近我問他第一條鏈是怎麼補的， 在短短幾個月的時間裡做了乙個樣機，他告訴我的很簡單，他說要找一張名片，打**，莫拜，和第乙個人參觀完工廠後，把工廠的裝置模型記下來，回去找工廠裡的相關技術人員，或者負責生產產品的人聊聊， 想辦法設定差不多，成為朋友，請吃喝，再介紹產業鏈上下游更多，包括同層次的資訊，他
彭小秋：硬體創業者，尤其是深圳的五金創業者，不僅在**、流量方面呈現，更在產品力上呈現。 我們還發現，使用者對產品的要求很高。 對於創始人對產品的極致追求，你該如何平衡，還是在過程中，乙個問題也被延伸出來，創業的門檻比較高，你怎麼看？
薛瑤：從我在這個行業的經驗來看，我想和大家分享我的看法，對德國人一直有一種刻板印象，他們很認真，在各自的利基市場中是世界頂級的。 但有一件事被人們忽略了：時間。 如果中國人看一下創業者的要求，包括對完美的追求，比如要求企業在5年內達到什麼產品水平，10年內達到什麼水平。 但是，如果我們看看歐洲社會發展的發展，或者德國公司的發展，很多公司都處於其細分領域的頂端，或者說是世界頂尖，可能需要幾十年的時間。
硬科技創業，深圳的波動性很強，行業波動性很大，我覺得還是要看行業的型別，至少我覺得在2B行業，或者說在重症醫療領域，其產品評價維度還是很複雜的，首先要從0到1解決問題， 也就是說，合規性。去年，團隊在6月份拿到了第一筆錢，先解決了產品能否合法上路的問題，解決了合規問題，才做其他事情。
所以，我覺得還是要看行業和領域，中國做2C，機會很多，但你所處的領域是2B，你不妨讓自己不要那麼著急，先解決生存問題，先解決生存問題。 因為還有很多行業細分，然後逐步尋找上下游的機會，這也是我們團隊正在做的事情，首先解決有沒有的問題，然後再尋找更明確的機會。
彭小秋：你的行業比較新，滲透率很低，今年有什麼重大的行業事件讓你印象深刻嗎？
薛瑤：是的，腦機介面，又稱神經調控，腦機介面解決了讀取腦訊號活動的問題，解碼大腦的價值遠不及調節大腦，這是行業的主流。 令我印象深刻的是，中國很多解讀大腦的公司已經崛起並獲得了大量資金，但他們可能很快就會把錢燒光。 另外，我們做的適應症是疼痛，國內的關注度越來越高，止痛藥也越來越受到重視，這是我們行業非常重要的乙個方面。 所有這些問題都與神經活動有關，干預神經活動並解決這些問題是未來的趨勢和方向。
張建剛：說到成交量問題，中國人不怕成交量，成交量注定要失敗，只是要捲什麼。 目前，我們要朝著正確的方向滾動，哪一點我們要捲起來，哪一點可能就能贏。 比如，專注於這個行業，我們更多地涉足半導體和技術渠道，這是行業的痛點，我們必須在這些地方取勝，才能有更大的價值。 最讓我們感動的是，我們去參觀吳艷華的工廠的時候，他們卷**鏈的能力真的是太驚人了，其他移動電源品牌賣虧乙個，他們賣乙個賺乙個，這個點滾贏了，街電都是他們買的，量對地方還行。
彭小秋：在您的行業中，有沒有一件事讓您印象深刻？
張建剛：2024年，國內一大批耳機廠商將開始橫掃我們的行業，因為他們是不同的行業，他們參與的方式會比參與的邏輯更有意思。 我們也在觀察這些製造商為什麼在滾動，以及它們是否朝著正確的方向發展。 2023 年給我們留下最深刻印象的是一堆製造商要推出。
彭小秋：對於**，大家都非常關注商戰，那麼如何在商界層面做競爭對手，吳總可以從這個角度多分享一些小案例。
吳艷華：我們一直追求極致，說到硬體產品，大家都知道很多現在市面上的共享充電寶，基本上都會配備3種充電線，但是2024年就沒有了。 當我們開始設計移動電源線時，我們多次測試其硬度和材料，硬度從 40 度到 100 度進行測試，以便為使用者提供最佳體驗。 對我們來說，如何在保證五金產品質量的前提下控制成本非常重要。 整個過程製造過程的損失也會對成本產生影響。 因此，在生產製造過程中，我們尋找產量更高的材料，並在質量和成本之間找到平衡。
為了設計充電線，我們還捲起了**業務。 我們覺得線的硬度差了一點，於是我們讓**商家在凌晨兩點再次調整。 這個過程其實是一種對產品極度追求的狀態，因為我們一直保持著這種狀態，所以我們可以在很多地方超越競爭對手。 眾創科技剛進入移動電源行業時，排名在500強之外，沒有錢。 眾創之所以能在行業內有所突破，是因為其產品優於競爭對手，並抓住了大規模擴張的時機和機遇。
彭小秋：說到移動電源，這兩年最大的感覺就是它變得更貴了，你這個行業有什麼了不起的嗎？
吳艷華：今年，大家都提到移動電源變得更貴了。 今年以來，行業整體消費和之前的投資者介紹一樣，呈下行趨勢，我們的感受比較明顯。 以前，天氣冷的時候，大家可以出門不出門，但大部分人都會選擇出門，但今年感冒過後，能出門的和不能出門的往往不出門。 對於共享充電寶行業來說，有很多“貴”的聲音。 其實，在消費者層面，還在使用共享充電寶的客戶，通常不會有那麼明顯的“貴”感，但那些原本覺得用不了的使用者，可能用不了多少。 因此，我們未來也會對產品的重點進行一定的調整，繼續對產品進行公升級，並且可能會在國內推出移動電源的更新版本，包括一些快充功能，給使用者帶來不一樣的體驗。
林媛：我們的行業肉眼看起來比較不穩定，讓我先定義一下量，全球消費，包括中國，都是分層的，比如有非常優質的產品，賣的客單價很高，也有亞洲、非洲和拉丁美洲的國家。 體量很正常，我覺得這是最好的時代，百花齊放，我們這一代人就像20世紀20年代、40年代的美國，我們這一代人就是要奮鬥和精彩。
體積是指同質性的區別，也就是消費者為什麼要買你，很多人都有不同的出路，比如用同樣的質量達到最便宜，讓更多的人體驗到便宜，有的人用的是同一條產品線，卻要達到最極致，哪怕是設計上的極致或技術上的極致， 也有人在開拓新市場，比如開拓中東和非洲市場，大家都在尋找出路。
中國的營銷並不友好，我之前看到過一則廣告，上面寫著“不要讓中間商做差”，我認為這本身是不合理的。 現在所有的消費者都經過了高流量平台的教育，明白了這個產品是商品的材質，沒有考慮到運輸、服務等投入的成本。
我一直覺得做乙個產品就像導演拍電影一樣，同樣的劇本，不同的導演，可以拍出不同口味的電影。
彭小秋：電吹風行業，今年你印象最深的是什麼？
林媛：對於這個類別，我每年都有這樣的時刻。 剛入行的時候，戴森崛起了，戴森成了首富，最近還有一些其他的公司崛起了，每年都佔據著相對持續的熱度。 我認為核心的一點是，我看到了乙個全新的品類行業和技術路線圖的發展，包括第一波到第二波，包括我們認為將要到來的第三波，包括全球化的程序，這是乙個非常有趣的過程。 我們也找到了自己的生態位，找到了可以切入的點，在全球範圍內釋放了自己的優勢。 當我突然覺得消費是一種非線性的東西，非常情緒化的時候，我非常有趣，在大流行之後。
彭小秋：廖總，相信您有一些關於創業的群像資料，從創業方面來看，今年的創業者群像，哪些方面讓你印象深刻？
廖俊浩：我們喜歡具備3種品質的創業者，一是你追求極致的無情，二是學習的熱情、學習的能力、踏踏實實做事的能力。 如果說數量，本質上，像傳統OEM、簡單消費品、**這樣的成功和賺錢之路基本不存在。 當我們回想起所謂的業務能力時，我們將其歸納為兩個方面：產品力和業務執行力。 這些人在傳統行業，比如營銷、組織，業務執行力非常強大，我們的門檻提高了，而且波動越來越大，大家對產品力的要求也越來越高。
說到產品力，本質上我們會再往下拆，拆解成技術+商業，如果我們說商業，我們理解為常識，或者說是使用者心理的把握，從這個角度來看，這裡的科技創業者，技術不是門檻，而是你的業務，你的常識， 而你的能力可能是乙個短板，這也是我們在市場上看到的更多自我祝賀的產品。
從發現創業者、尋找創業者的角度來看，首先是科技創業者，同時追求極致，只有追求極致，才願意學習，願意學習才能提高我們的綜合素質，所以從投資的角度來看，我們也是在以這種方式發現和培養一批創業者。 如果真的有機會，我們也會投資他們，我們對創業者的標準畫像就是這樣。
彭小秋：感謝幾位嘉賓，確實，由於時間關係，我想分享乙個結論。 對於Hard Krypton來說，今年一直在回答乙個問題，當創業專案數量減少時，我們如何報告或這樣做。 對規模的過度追求並不能降低成本，在沒有體量的時候，我們開始從源頭上創新，做出更難的科技創新努力，這也給了36氪乙個很好的視角啟發，所以我們也非常重視硬核創新。 再次感謝各位嘉賓，謝謝！