2024年快消品行業將如何面對？

編輯推薦：你是後悔沒趕上舊時代的尾班車，還是慶幸趕上了新時代的首班車？

作者丨劉春雄.

在我練習的時候，我仍然只談論快速消費品。

如果 2023 年進展順利，那麼 2024 年將繼續，而不會改變方向和方法。 這是年度計畫的常用方法。

如果 2023 年不順利，而類似的公司還不錯，那麼，你必須考慮公司出了什麼問題。 如果有問題，就解決它。

如果你的大多數同齡人在 2023 年表現不佳，那麼這是另乙個問題，不是向內看，而是向外看，看看總體環境是否發生了變化。

內部問題只影響一家公司，只有大環境影響所有企業。

環境變化也有兩種型別：一種是短期影響，比如疫情，疫情結束後就會消失;另一類是趨勢影響，影響未來五年或十年。

衝擊一年可以衝回來，五年、十年的衝擊就是乙個時代。

如果你錯過了乙個時代，你就回不來了。

2024年，我們正面臨乙個新時代的開始。

時代的判斷

如何面對2024？這取決於我們對時代的判斷，以及我們應該做什麼，我們能做什麼，以及我們如何去做。

時代的判斷有多重要？讓我舉兩個例子。

在新民主主義革命時期，**提出了乙個“中國是半殖民地半封建社會”的時代判斷。 起初我以為這只是一句口號，但後來我才意識到，這是對時代的重要判斷，而中國革命的歷史程序與這個時代的判斷有關。

改革開放初期，提出了“社會主義初級階段”的時代判斷。 改革開放的歷史程序，符合這個時代的判斷。

用一句話來概括乙個時代，確實很難。 但是，如果一句時代判斷的句子確實能夠統一思想，總結趨勢，那麼提取乙個高度濃縮的句子就非常重要了。

2024年，休閒零食硬打折非常火爆，訊號是什麼？

在我看來，休閒零食的硬折扣只是“**連鎖革命的第一槍”，2024年不僅是中國硬折扣的元年，也是中國**連鎖革命的第一年。

如果說休閒零食的硬打折只影響到乙個小品類，那麼**連鎖革命就影響到所有的商業環節，任何企業都無法逃脫。

面對大環境和趨勢的變化，所有企業都是被動的。 企業的主動權在於能否快速跟上潮流，主動應對。

鏈條革命

* 鏈革命是什麼意思？

很多人都知道中美“第一鏈脫鉤”的話題，這是乙個國際鏈條問題，對中國來說是生死攸關的問題。

本文提到的一鏈革命是國內一流的鏈條問題，也是關係到企業生死存亡的關鍵。

為了弄清楚第一鏈革命的問題，我們來梳理一下改革開放以來的商業變化，我先簡單分為三個時代。

1.品牌主導型企業時代

在2024年之前，基本上可以算是品牌商主導的時代。 **話題，封面人物是品牌中的張瑞敏、劉傳志等創業者，話語權也掌握在他們手中。

品牌主導時代的結果是，通過品牌驅動和渠道驅動的雙驅動模式，誕生了各行業的巨頭，而這些巨頭在世界上也非常重要，行業集中度大大提高。

影響品牌主導時代的，是渠道革命。 快消品品牌通過經銷商小型化、深度分銷，建立了覆蓋全國600多萬零售終端、800多萬餐飲終端的渠道體系，正是這個渠道體系連線了中國廣闊而廣闊的市場。

2.平台提供商主導的商業時代

從平台開始，無論是話題還是封面人物，都從馬雲、馬化騰、張一鳴等平台提供商變成了創業者。

經過10年的平台商霸主，流量集中在數量有限的大型平台上，平台流量增長接近極限，線上零售份額缺乏增量，甚至新平台也只是平台流量再分配。 由平台提供商主導的革命性平台即將結束。

在平台提供商時代，湧現出一批世界級的網際網絡平台，且集中度非常高，少數大型平台實現了流量壟斷。

當全國總時間除以平台時，平台提供商的時代也將結束。 目前，平台商之間的變化只是流量的轉移，總流量並沒有增加。 與此同時，線上線下的界限也變得相對清晰。 在某些類別中，線下的增長速度快於線上。

3.零售商主導的商業時代

在前兩個時代，終結的是寡頭的出現，這是這個時代的必然結果。

經過幾十年的改革開放，雖然在零售商領域有了很大的發現，但是零售業100強的份額從2024年的12%下降到2024年的6%，10年來下降了一半。

品牌建立了一套直通終端的渠道，平台商搭建了一套直通使用者的網際網絡平台，零售商似乎在終端洽談中擁有話語權，但只能與經銷商進行談判。

所以鏈條革命則完全相反。 從零售商入手，建立一套直達源頭的首鏈體系。

也許有人會說，直接找源頭不就是找廠家嗎？絕對。 觸及源頭，就是要取代很多以前由品牌商承擔的功能。

這才是真正影響的來源。

營銷理論一直教導我們要有使用者心態，站在使用者的角度。 實際上所有的使用者思維，都只是哪個時代的主導方喚醒使用者旗幟的渠道（**鏈）整合的過程。

品牌的旗幟是以消費者為導向的，平台的旗幟是使用者的思考。 零售商整合**連鎖店也應該打好使用者（消費者）的旗子。

那麼，鏈和通道之間有區別嗎？這是一回事，兩個位置的不同版本。

從品牌開始，品牌，經銷商，零售商，這就是渠道。

從零售商開始，品牌商和零售商的生產車間，這就是**連鎖店。

重新定義勢力範圍

誰主宰了商業時代，誰就要實現增長。

增長，可以是數量增長，也可以是價值增長（定性增長），或者兩者兼而有之。

我國快消品行業數量告別數量已經10年了，告別數量增長，除飲用水、乳製品等行業還有很大的增長空間外，其他快消品行業基本沒有增長空間。

從數量上看，中國大致經歷了三個階段：增量、過度、收縮。

在增量階段，由於消費能力的增加，消費數量增加。

在過剩階段，消費能力上公升到一定階段，作為對過去消費不足的補償，就會出現過度消費。 例如，在不考慮健康的情況下喝酒。

在收縮階段，當多餘的達到一定程度時，就會恢復正常，稱為收縮階段。

快消品作為衣食住行的剛性需求，消費量有限，不可能無限增長。 消耗限度取決於人體承受它的能力。

不要以為目前的收縮是不正常的，這是回歸正常。 即使某些品類的數量暫時上公升，也只是橫盤整理，是**，而不是反轉。

那麼，未來的增長在**？確保質量增長。

然而，在連鎖革命之後，出現了一條被零售商掌握的新皮帶，品牌所有者的系統皮帶不得不重新定義。 誰占領了新的**腰帶，誰就占領了乙個時代。

下面簡單介紹一下全波段光譜學。

一、自有品牌**腰帶

1.自有品牌取代了廉價的雜項品牌。 這個**樂隊，過去被低端廉價品牌佔據，未來將是硬折扣的自有品牌的主要**樂隊。 所有與此**腰帶重疊的品牌應盡快撤回。

歐洲自有品牌佔零售額的38%，而美國佔18%的份額。 中國目前自有品牌的占有率不足5%，未來其零售份額可能介於美國和歐洲之間。 盒馬鮮生目前擁有35%的市場份額。

3.自有品牌不能簡單地被看作是對消費降級的應急響應，而是一種新的生活方式和身份，一種貫穿週期的商業模式。

“對於千禧一代來說，物有所值的購物是他們身份的一部分，”Treehouse Foods零售總裁說。 ”

4.自有品牌也是分層的。 乙個典型的自有品牌有三個層次結構：好、更好和最好。 雖然歐洲自有品牌現在也具有很高的附加值，但比例仍然很低。

5.自有品牌徹底改造第一鏈。

在PSCC採購與**連鎖專家團隊編寫的《採購管理與運營實務》一書中提到，一般情況下，與**業務談判降價只能帶來5%-10%的成本降低收益，而通過簡化流程和交易資訊化來降低管理成本有望帶來10%-20%的成本優化空間， 70%-85%的成本優化空間產生於技術研發、營銷、消費者服務等領域。

特別關注技術研發、營銷和消費者服務，這些過去都是品牌所有者承擔的職能。

中國的首鏈革命大致將經歷三個階段：零售商與分銷商之間的博弈、零售商與品牌之間的直接博弈以及零售商與代工廠之間的深度合作。

一些中小企業認為他們可以為自己的品牌代工。 要知道越是低端，越注重規模，中小企業沒有規模優勢，所以沒有成本優勢。 此外，目前大品牌工廠產能嚴重過剩，代工自有品牌更具成本優勢。

中小企業能否在低端差異化生存？差異化更適合高階。

7.自有品牌和硬折扣剛剛進入中國，也將進行本土化轉型。 我們不僅要借鑑歐美自有品牌發展的經驗，更要注意本土化轉型可能面目全非、完全不同的事實。

二、公眾品牌

什麼是大眾汽車品牌？

過去，我們曾經把寶潔和可口可樂當成高階品牌，但現在我們知道，它們只是發達國家的流行品牌，也進入了中國流行名片的行列大眾品牌是普通消費者消費的品牌，與高階無關。

即使硬打折很受歡迎，爆款品牌仍然是零售商的流量產品，是零售商優化利潤率的工具，自有品牌很難侵蝕自己的空間。

關鍵是你的使用者粘性在流行品牌**帶上是否足夠強。 一般來說，一線品牌問題不大，二線品牌難說。

3.在大眾品牌之上，它是主流的換檔。 主流，表明它仍然是大眾，擁有龐大的消費基礎。 換檔意味著前進。 比如10年前，礦泉水的主流是從1元轉為現在的2元，現在有轉為3-4元的趨勢。 在礦泉水主流化轉移的過程中，1元**帶的品牌被邊緣化。

過去，許多公司在大眾品牌**範圍內採用了大規模的SKU戰略。 在**連鎖時代，零售商將流行減少SKU策略。 因此，如果大眾品牌**腰帶上沒有超大件物品，會很不舒服。

3.高階**腰帶

行業能否成長，就看能否開啟高階天花板。

該行業的萎縮將繼續。 白酒在銷量下滑55%的大環境下表現還不錯，感謝茅台開啟了高階天花板，給了行業無限的增長空間。

在數量無法增長的情況下，行業領導者只有兩個選擇高階，品牌出海。

除了擁有國內奢侈品的白酒和菸草，奢侈品作為乙個整體仍然是跨國品牌的天下。

鏈條選擇有限

過去，所有第一條皮帶都歸該品牌所有，您可以選擇任何一條皮帶。 現在，自有品牌在整個皮帶中佔據了相當大的空間，留給鏈條的選擇已經不多了。

一、品牌商的選擇

從品牌商時代到平台商時代，創業者得到了更多的選擇，有利於中小創業。

從平台商家時代到零售商主導時代，零售商選擇更多，品牌選擇更少。

1.無論規模有多大，都需要逐漸遠離中低**區間。 這是乙個充滿自有品牌和硬折扣的世界。

中國快消品行業的熱門品牌已經基本定型，即行業龍頭的超大單品，除了把超大單品做大之外，沒有太多的選擇。

2.各行各業將迎來第二輪主流換擋。 2024年的經典案例，東方葉子，是主流換擋的經典案例。 機會之窗已經到來，做錯總比錯過好。

2024年，“3元飲料集體消失”成為熱搜，這是主流換檔的訊號。

3.高階**腰帶，蘊藏著機遇。 但是，由於高階**波段不適合深度分布，因此更適合穿透模型。 因此，這裡對中小企業來說是機會，對大企業來說，機會在收購中。

所謂分化，就是會有少量的超級經銷商，大量的經銷商會逐漸退出。

1.基於平台的經銷商是未來的必需品。 平台經銷商的出現，改變了過去經銷商長期小型化的趨勢，經銷商將出現區域寡頭壟斷。 所謂平台經銷商，即“一批+B2B兩批”可實現終端一站式供貨。 **品牌會很快集中到平台，因為平台可以一站式供應大量小終端，第二批會逐漸消失。

大眾汽車品牌經銷商將長期存在，但經銷商職能被分解成各種大平台是大概率事件。

隨著平台經銷商的出現，大量BC社群店鋪將成為平台經銷商的翻牌店。 這種現象在廣州和長沙已經出現。

在這種情況下，建議有抱負的人快速跟上平台經銷商的步伐。 大多數經銷商計畫有序撤退。

3. 零售商的選擇

* 連鎖革命的主角是零售商，零售商時代即將到來，將湧現出一大批影響世界的商業領袖。

1.泛硬折扣的時代即將到來。 硬折扣從單一的產品品類蔓延到綜合品類，最終進入了泛硬折扣時代。

2.零售商必須付出高昂的代價才能滲透到整個連鎖店。 連鎖革命意味著零售商將承擔以前由品牌和分銷商承擔的一些角色和功能。 這對零售商來說是乙個巨大的考驗。

如何面對2024？

2023 年是硬折扣的第一年，這已經向所有業務領域發出了訊號。

這是小浪，還是洪流？

這是別人的事，還是被時代脅迫的每個人的大事？

我認為如此時代的轉折點，從品牌商主導的渠道革命到平台商主導的網際網絡革命，歷史已經走到了頭等鏈革命的門檻上。

如果上述判斷被承認，那麼快消品企業在2024年需要做兩件事。

首先，我們需要保護我們的歷史存量。 畢竟，存量是歷史積累的資源。 確定**鏈旋轉的初始位置。 也許，傳統方法應該使用到極致。

二、不要錯過新時代起跑線上的第一步 不要在新的起跑線上輸。 在新的全頻段頻譜中找到自己的位置，踏上鏈式革命的節奏。

如何面對2024？沒有孤立的2024年，只有新趨勢下的2024年。

先找到正確的方向，然後再找到方向。

本文以劉春雄先生在“寶躍中新零售集團”的分享為基礎，有漲有減。 ）