醫院薪酬管理系統設計
一、醫院薪酬體系設計思路
二、一般薪資的內容構成
報酬=經濟報酬+非經濟報酬=（直接報酬+間接報酬+非貨幣經濟報酬）+非經濟報酬。
固定薪酬+可變薪酬）+（法定福利+彈性利息）+非貨幣性經濟薪酬+非經濟薪酬。
1）經濟報酬。
經濟補償包括以各種間接貨幣形式支付的工資、獎金、福利、津貼、期權和福利。 經濟報酬可進一步分為：直接的、間接的和非貨幣的。
1、直接薪酬通常是指直接以現金支付的薪酬，包括基本工資、加班及節假日津貼、績效獎金、長期激勵（如利潤分紅、公司購股權或期權）等。 直接薪酬可進一步分為固定薪酬和可變薪酬。
1）固定報酬是指員工因完成工作而獲得的週期性經濟報酬，金額相對固定。醫院可以確定組織中每個崗位的相對價值，結合同行業的市場水平，根據員工的技能水平、努力程度、工作的複雜程度、完成工作的責任、工作環境等來確定固定工資的數額。 如基本工資、崗位工資、標準工資、技能工資、技術水平工資、責任工資、年度功績工資（主要是每年隨著工齡增長的工資）等，都可以歸入固定工資的範疇。
2）可變薪酬是指員工因達到一定的工作目標而獲得的獎勵，其本質是將薪酬與績效緊密結合，這就要求醫院有一套完整且相應的績效考核體系。可變薪酬可分為短期可變薪酬和長期可變薪酬，如月度年度績效薪酬、績效薪酬、獎金、激勵、補貼薪酬、專項薪酬、利益分享、股權或期權等。
2、間接報酬是指醫院為員工提供的福利和津貼，多以實物或服務形式支付，如養老金、醫療保險、帶薪休假、各種服務、附加津貼（如住房補貼、交通補貼）等。 間接補償可分為法定福利和彈性福利。
1）法定福利。
法定福利是指醫院為保護或改善員工安全健康、維持家庭收入、幫助家庭渡過難關，依法依法規規定必須向員工提供的具體配套福利。
2）子彈**利潤。
醫院可以根據自身實際情況，額外提供一套非法定福利方案，作為國家社會福利保障方案的必要補充，稱為彈性利潤。 例如，保障計畫（包括補充養老金計畫、健康保險計畫等）、非工作時間報酬（指員工帶薪休假）和醫院為員工及其家屬提供的補貼（包括報銷培訓費用、支付交通費用或提供班車、住房福利、伙食福利和彈性工作時間等）。
3、非貨幣薪酬通常是員工渴望的“物”的集合，如：良好的工作氛圍、舒適的工作環境、醒目的職稱、良好的人際關係、上級的表揚和肯定等。 醫院營造良好的工作氛圍、工作關係和體現醫院認可和尊重的常見形式有：舉辦增情活動、旅遊獎勵、各種榮譽獎勵等。
2）非經濟報酬。
非經濟補償是指員工從工作中獲得的報酬（或心理收入）。 員工的辛勤工作受到表揚、提拔和重視，從而產生了榮譽感、成就感、責任感、能力感、寶貴貢獻和社會影響力，贏得了社會的尊重和職業發展機會。 企業可以通過崗位設計、寬頻薪酬體系、組織扁平化等方式，從工作本身獲得最大的滿足感。
第三現代醫院薪酬體系設計原則
在建立醫院賠償制度時，一般應遵循以下原則：
1）為了提高醫院的競爭力，在確定工資支付的結構和水平時，要參考整個醫院行業勞動力市場的工資水平。
2）根據不同崗位的職責、技術勞動的複雜程度和承擔風險的程度、工作量的大小等，將管理要素、技術要素、責任要素納入分配因素中，確定崗位薪酬，按崗位確定薪酬。
3）向關鍵崗位和優秀人才傾斜，充分體現人才一流、服務一流、業績一流、薪酬一流的薪酬分配思想。
4）在工資分配上，要遵循成本補償原則，效率優先與公平相結合，短期利益與長期利益相結合，工資增長與勞動生產率增長相協調，貨幣工資與實際工資相一致。
也可以簡單地說，醫院薪酬體系的建設應該體現競爭力、激勵性、經濟性和合法性。
4. 醫院薪酬制度設計步驟
醫院在設計薪酬體系時，首先通過對醫院戰略的分析，制定薪酬戰略，綜合考慮醫院因素（戰略目標、績效、文化）、員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛能等）、崗位因素和同行業人員市場，利用一切可能的薪酬要素——固定工資， 可變薪酬、間接薪酬、彈性利潤和非經濟薪酬，使醫院薪酬內部公平，外部具有競爭力，充分發揮薪酬對醫院發展戰略的支撐作用。要設計乙個以戰略為導向的綜合薪酬體系，通常需要經歷幾個關鍵步驟，如下表所示。
下面詳細介紹了幾個關鍵步驟：
1）從戰略角度確定醫院的薪酬策略。
醫院必須從戰略角度（包括醫院的核心價值觀和醫院發展目標等）進行分析，定位薪酬，制定薪酬政策，在薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平和薪酬形式上做出選擇。
醫院制定的薪酬政策主要涉及醫院的薪酬成本和預算控制方法，以及醫院薪酬制度、薪酬規定和員工薪酬水平的保密性。
醫院可以選擇三種型別的薪酬模式：以職位或職位為中心、以能力為中心和以技能為中心薪酬結構策略高度靈活、高度穩定、協調薪酬水平策略包括市場領先、市場跟隨、成本導向或混合薪酬;薪酬形式策略是員工獲得的總薪酬的乙個組成部分。 在具體實施中選擇哪種策略模型應根據具體情況進行分析。
2）工作分析和工作評估。
崗位分析主要是對工作進行重新設計，剔除不必要的崗位，制定崗位規範，形成組織結構圖和崗位描述。
工作評價（job evaluation）的重點是解決薪酬的內部公平性問題。 它有兩個目的，一是比較醫院內各個職位的相對重要性，得出職位等級;二是建立統一的薪酬調查崗位考核標準，消除不同醫院不同職稱導致的工作難度差異，或者即使職稱相同，但實際崗位要求和工作內容不同，使不同崗位具有可比性，為保證崗位工資的公平性奠定基礎。 這是工作分析的自然結果，同時也是基於工作描述。 考核崗位的相對值大多是以點值因子法為依據的，即根據考核要素確定點數，再進行彙總，再根據總分確定崗位級別。
3）確定薪酬結構和水平。
薪酬結構是指醫院工作的價值或重要性與相應的應付工資之間的關係。 薪酬結構設計是將醫院工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象徵性的貨幣價值轉化為實際工資價值，使醫院所有工作的薪酬按照同繳法原則確定，從而保證醫院薪酬體系內在的公平性。 然後將多種型別的薪酬組合成幾個級別，形成乙個薪酬等級系列，然後確定醫院每個職位的具體薪酬範圍。
薪酬水平是指醫院內各崗位、科室、全院的平均薪酬水平，決定了醫院薪酬的外部競爭力。 在當前的經濟形勢和市場環境下，薪酬水平應該更關注不同醫院職位之間或類似工作崗位之間的平均薪酬，而不是整個醫院的平均水平。
4）市場薪酬調查。
市場薪酬調查的目的是參照地區和行業的薪酬形勢，制定和調整醫院的薪酬水平和結構，使其在市場上具有競爭力，保證醫院薪酬體系的外部公平性。 薪酬調查主要內容：薪酬政策、薪酬水平、保險福利、薪酬增長率、組織架構及崗位設定等。
5）可變薪酬設計。
可變薪酬可分為短期激勵計畫和長期激勵計畫。 短期激勵計畫包括：利潤分享計畫、收益分享計畫、風險分擔計畫等;長期激勵計畫主要包括：員工持股計畫、**期權計畫等。 目前，醫院在員工持股計畫、一級期權計畫等長期激勵方面還沒有相對形成的運營方案和成功案例，可以借鑑國內知名企業在運營過程中的成功經驗，並考慮國家衛生系統和地區是否有相關政策作為指導， 同時也結合地區和醫院的實際情況。
6）福利品種設計。
目前福利產品大多是國家法律法規強制執行的福利，基本都是法定福利。 隨著時代的發展，員工的需求將更加多樣化，不同的員工會有不同的需求和愛好，人力資源部門應加大柔性產品的開發力度，提供多樣化的福利產品，提高員工的福利選擇，最大限度地發揮福利的效用，增強員工對醫院的向心力。 在實際工作中，福利的高低和福利的形式都有激勵作用，同時，公司強調“員工參與”的過程，希望從他人的角度去理解他人的需求。
7）評估非貨幣性經濟報酬和非經濟性報酬。
非貨幣性經濟報酬和非經濟性報酬都是非貨幣性報酬，是員工從工作環境、工作氛圍、工作中的人際關係、從工作本身獲得的心理收入。 對於醫院員工來說，醫院除了給予更好的薪酬外，還應該強調和突出“以人為本的管理”，從關心人、理解人、尊重人的角度出發，考慮員工從工作中獲得的心理收益。 這樣可以發揮薪酬的整體作用，從而獲得員工對醫院的忠誠度。
1、醫院通過工作充實、崗位輪換、工作拓展等方式，使工作更具吸引力和趣味性，如：安排醫生多做健康講座基層和社群醫院的專科門診住院醫師和門診工作輪班;他是一所醫科大學和一所中醫學院的兼職教授。
2、醫院為員工提供在職培訓和習學習機會，如：選派有潛力的醫生到大型醫院學習建立先進的醫院圖書館和電子教室供員工使用開設了全科門診，以擴大專家的知識。
3、醫院應適當授權工作，給予員工更大的責任和參與決策的機會，如：通過建立科室負責制、自由組合醫療團隊等方式，擴大醫生的工作自主權設立績效考核委員會、藥品醫療器械採購委員會、醫院決策委員會，給予員工參與決策的機會。
8）薪酬體系的統籌考核與控制。
薪酬制度建立後，必須繼續管理，確保其有效性。 在薪酬體系的實施過程中，醫院管理者應根據員工的工作行為和獲得的實際收益來評估薪酬體系，同時根據不斷變化的客觀環境及時調整薪酬政策，使薪酬策略與醫院的整體發展戰略趨於一致。 醫院薪酬制度一旦建立，如何使其正常執行，實施適當的監督、評估、整改和控制管理，使其發揮應有的作用，是乙個比較複雜的問題，也是一項長期的工作。
歸根結底，醫院的競爭就是人才的競爭，一家醫院需要有競爭力的薪酬來吸引和留住人才，否則員工可能會去其他醫院尋找發展機會，而人才的獲取遠比購買醫療裝置和資金投入要困難得多。 因此，科學合理的總薪酬體系是醫院人力資源管理非常重要的工具。
5. 醫院報酬幾種常見結構模式的描述
1） 報酬=單一固定金額或約定報酬。
適用於外聘名譽教授、專家、退休後仍從事醫院某些工作的資深人員等。
2）薪資=底薪+標準工資+崗位工資+津貼、補貼+福利+月績效年薪+獎金+年功工資。
可應用於部門經理和各職能部門的經理。
3）薪資=底薪+崗位工資+技能工資+津貼、補貼+福利+月績效年薪+獎金+年功工資。
可適用於各診療科室及輔助診療科室的醫務人員、醫技人員和醫務人員。
4）工資=底薪+技術水平工資+責任工資+績效工資（+補貼工資+特殊工資）+津貼、補貼+福利+年功工資。
可適用於各診療科室及輔助診療科室的科主任、醫師、主任。
5）工資=底薪+責任工資+短期獎金或獎勵+利益分享（+股權或期權）+津貼、補貼+福利。
特別適用於院長、副院長等高階管理人員。
6）工資=底薪+崗位工資+月獎（+津貼、補貼+福利）。
它用於習學生，臨時工和最近試用的員工。
7）相關概念的解釋。
1、基本工資的設定是為了保證各級員工的基本生活需求，其金額與員工的水平直接相關。
2、標準工資是指根據職位描述中的資歷確定的工資標準，包括年齡、學歷、經驗、職稱、能力要求等。
3、崗位薪資根據崗位或崗位的重要性、複雜程度、工作強度、工作責任和要承擔的風險確定，除以崗位考核得分，崗薪高分高，崗薪低分低。
4、技能工資根據員工實際業務水平、工作技能、工作業績等考核確定。 技能工資可分為初級、中級和高階三個等級，每個等級又分為幾個等級。
5、技術職級工資主要根據技術職稱、服務年限、工齡等因素確定。
6、責任報酬主要根據職位或崗位所承擔的責任和風險。
7、績效薪酬主要考慮工作量的大小（如每天門診病人數量）、工作效率和質量、經濟效益等，注重經濟指標的考核。
8、補貼工資，如承擔科研專案、實施重大醫療技術專案的補償收入等。
9、特殊薪酬是指經過嚴格考核和公開考核後給予特殊人才的薪酬。
10、月度年度績效工資是指以工作效率、質量、工作量為考核內容，根據當月當年的考核水平綜合確定的薪酬標準。
11、年度績效工資是按照職工繳費的逐步累積確定的，是工齡工資的依據。 在設定年績效工資時，可以根據員工的工作時間、服務年限和醫院的服務年限等來考慮，可以分為醫院的工作年限和工作年限。
12、短期獎金或獎勵、利益分享、股權或期權是短期和長期激勵的形式，可根據醫院的實際經營情況、醫院的規章制度和國家有關規定確定。
13、津貼和補貼：
1）崗位津貼：對需要一定專業技能、工作責任較大或工作條件艱苦的崗位，醫院核定的崗位和崗位可享受崗位津貼
2）崗位津貼：設立崗位津貼，鼓勵各級管理人員行使管理職能，承擔管理責任。
3）技能津貼：技能津貼的設定和考核，鼓勵在某一技術領域有深入研究，能夠發揚開拓創新精神，為醫院做貢獻的人。
4）住房補貼：對沒有住房自用而不得不租房的員工給予補貼;
5）通訊補貼：對需要使用通訊工具在院外辦事的員工給予的補貼。
6）交通補貼：給予需要乘坐公共交通工具在醫院工作的員工的補貼。
7）食品補貼。
14、福利待遇：社保、工傷病津貼等福利待遇按照國家和醫院的有關規定執行。 此外，醫院除法定福利外，還可以根據實際情況提供一套非法定福利方案，作為國家社會福利保障方案的必要補充。
6、用點值法確定固定工資的工資制度設計
目前，在薪酬體系設計中廣泛採用的點值法是打破崗位的界限，確定與工作相關的各種因素，從中挑選出關鍵因素，並將關鍵因素分解，細化成各種小因素，然後給每個小因素一定數量的分數， 然後對每個工作崗位進行分析，對相似或相似的崗位進行合併分類，確定關鍵崗位，通過在關鍵崗位上獲得的積分來確定其相對價值，從而確定每個關鍵崗位的工資，而與重點崗位相似或相似的其他崗位的工資可以根據關鍵崗位的工資標準來確定， 從而制定全院各崗位的薪酬結構。具體步驟如下：
1）根據工作說明書，確定與工作相關的各種因素。
2）對上述因素進行分析分類，確定關鍵因素指標。目前比較常用的關鍵因素指標主要包括學歷知識、經驗、熱情創新、能力、責任、風險、體力精力、保密性等，醫院科室根據實際情況進行選擇，但一般不能低於這四個關鍵因素指標。
3） 為每個關鍵因子指標分配乙個點值。一般總分值在1500-2500之間，各關鍵因素指標的分數可平均分配，或得分相等，或根據關鍵因素的重要性給予不同的分。
4）確定關鍵因素內的子因素（有些關鍵因素不能分解為子因素）並分配點值。例如，“教育與知識”中的分項因素是教育水平、技術職稱水平、綜合知識和專業水平;“經驗”、“體力和精力”等，可以根據實際情況分解或不分解。 分值也分配為相等分數或相等分數，或根據每個子因素的重要性給出不同的分值。
5）確定各分項因素的等級和標準描述，即評價指標。一般來說，每個子因素分為五個級別：1級、2級、3級、4級和5級。 例如，教育水平5為碩士及以上，教育水平4為大學本科，教育水平3為大學生，教育水平2為中學生或高中生，教育水平1為初中及以下學生。
5）為每個子因子指標的水平分配乙個指標點值。分數值一般以等分或相等的形式分布。
6）對工作崗位進行分析分類，確定關鍵崗位。
7）組建崗位考核小組，根據考核指標對上述關鍵崗位進行考核，並找到該崗位的總分值。
8）以崗位點值為橫坐標，以醫院行業（或醫院薪資）的市場**為縱坐標，用回歸擬合得到回歸擬合線（成為薪資政策線）和r2，得到回歸直線方程y=a+ r2x，一般r2大於等於085，但不超過1。 如果小於 085，然後返回上一步並重新計算。 造成這種情況的原因可能是：評價指標太少、分值分配不當、評價過程中的主觀影響、對位置認識不足等。
9）根據考核的總分值，初步分為若干個區間（即分為n個級別）。一般來說，低端位置之間的差異很小，可以精細分級高階位置差異較大，可採用稀疏分級。
一種是按照相似點數和同級劃分崗位級別，使用自然斷點;另乙個是從工作評估中可以得到的最低點值和最高點值，即1.根據高階跨度的低階跨度找到2次，公式如下：
最低點值為 +x+12x+……1.2n-1x = 最高點值。
10）找到每個級別的中點值。屬於該級別的職位的平均分值為中點值。
11）人為設定分級。分級可分為等分級和不等級。 等級比的計算公式如下：
等級差異比=（等級的中點值-下級的中點值）較低的等級的中點值。
相等級差比的公式為：n級中點值=一級級中點值*（1+x）n-1
等級差比的值可作為非級差比的參考標準。 一般來說，低端崗位非等級差比例為10-15%，中端崗位為20-25%，高階崗位為30-40%。
12）根據設定的梯度（或根據梯度比），求均勻化的中點值。
13）採用回歸線性方程y=a+ r2x，將步驟（12）的中點引入方程中，得到平滑後各工作級別對應的薪資區間中值。
14）對中位數進行適當調整。由於中點是根據過去或現在的市場**（或醫院的工資）計算的，所以相對滯後，可以根據市場工資漲幅（一般為5%）調整4-5%。 當然，也可以不做調整，這取決於醫院的實際情況。
15） 設定電平振幅。一般來說，低端職位為15-20%，中端職位為25-40%，高階職位為40-60%。
16） 使用以下方程組來求每個級別的最大值和最小值：
電平振幅 = （max - min） min.
中點值 =（最大值 + 最小值）2
17）找出牌號的重疊度，並檢查牌號差和振幅
此級別的重疊 =（下級別的最大值 - 當前級別的最小值）（此級別的最大值 - 此級別的最小值）。
需要注意的是，兩個級別之間不應有重疊，兩個級別之間的重疊不應超過50%。
18）對其他崗位進行評估，並根據結果將每個崗位納入新的薪酬結構。如果超過下限，綠色圓圈將分為紅色圓圈，綠色圓圈將在一定時間內調整到水平的最小值（根據效能調整）1-3次，紅色圓圈的調整可分為三種情況：給予特殊政策;人為調整到最高，這種調整效果更好;分為2-3個序列，在這種調整的管理中很容易造成大問題。
7、分級分類考核，確定可變工資設計方案
分級分類考核確定的可變薪酬設計，在於能夠將職能層次與崗位（工作性質）相結合，充分發揮新憂的激勵作用。
“分層”主要是根據職能層次形成的縱向層次，根據醫院的職能情況可分為四個層次
1）第一級是高階管理層。
2）第二層是中層管理人員。
3）首先是低階管理。
4）第四級是執行層，主要指一線員工。
“分類”主要是根據不同職務型別（不同職務型別）的橫向分類，主要包括總裁和副總裁;各職能科室經理、科室主任、醫師、各診療科及輔助診療科主任;部門負責人;各職能部門管理人員，診療科室及輔助診療科室的醫務人員、醫務技術人員、醫務人員;名譽教授、專家、已退休或從醫院退休但仍參加醫院某些工作的資深人員等習學生、臨時工、試用期剛來我院的員工。
各部門負責人根據本部門員工的績效考核結果，批准每位員工的薪酬調整，並提交人事部審核。 調整原則如下：
1）考核結果優秀者，調整比例為公司平均比例的15次以內，公升級次數將根據金額確定。
2）考核結果良好，調整比例為公司平均比例的12次以內，公升級次數將根據金額確定。
3）考核結果良好，調整比例為公司平均比例，根據金額確定公升級次數。
4）如果考核結果合格，調整比例為0。
5）考核結果很差的，調整比例為公司平均比例的（-1）倍，或按金額確定降級次數。