質量是有成本的，企業要以質量為本，以中產階級為本，以服務為導向。 質量管理注重全體員工的參與和全過程的參與，在企業內部應建立一套管理標準體系，每個人都要執行該體系的質量標準。 五大優飛輪，即過硬的技術、優質、優的服務、優的價格、優的利潤，是企業不斷發展的不竭動力，準確尋找和打造飛輪對企業的發展至關重要。
質量和信譽是我們永恆的追求。
20世紀80年代，我去美國出差時，在超市裡發現，中國製造的產品被放在地上的籃子裡，擺不上貨架現在看，很多貨架都是中國製造的，這是中國企業40多年來在質量控制和質量管理方面不懈努力的結果。
企業要想盈利，產品就必須要有合理的**。 成本是剛性的，略有下降，企業不可能一直降低成本，然後降低成本到一定程度必須以犧牲質量為代價。 在質優價廉的情況下，企業應遵循“質量第一、質量第一、服務第一”的十二字原則。
質量是有成本的，我主張質量上要有超額成本，把產品做得更好，也就是“質量”，雖然這樣會承擔一些更多的成本，但可以逐漸獲得客戶的信任，有一定的市場，贏得長遠的利益。 質量和信譽是我們永恆的追求，這不是一句空洞的口號，而是永恆的經營原則。
2024年，我成為北京新建材的廠長，當廠長沒多久就被罰款乙個月的工資。 為什麼？因為北新材料生產的一種岩棉吸音板出口到南韓，南韓人開啟發現其中一塊板上有腳印，於是提出退貨。
北京新建材的幹部們覺得南韓人在大做文章，乙個貨櫃的產品，只有一塊岩棉板有腳印，他們為什麼要退貨，以為南韓人在找麻煩。 但是，我認為這是乙個教育每個人了解質量的機會。 我在會上提出，這是一件大事，這個腳印不在產品上，而是在北京新建材的金招牌上，在經營者的心上，所以我提出從我做起，一步一步的懲罰。 我當時的工資是500元乙個月，都被罰款了。 我回去告訴我的愛人：“我沒有這個月的工資。 情人問：“為什麼不呢？我說：“因為腳印。 ”
本著大驚小怪、抓質量的嚴謹態度，北京新建材將產品合格率提高到近100%。 今天，北京新建材的產品可以成為世界第一，這要從關注足跡開始。 如果今天我們認為這只是一件小事，而輕描淡寫，明天就會有更大的錯誤。 萬科創始人王石在參觀北京新建材時感慨道：“你們是一家用普通生產線創造一流業績的企業。 ”
“中”是在保證產品質量的前提下，保持產品的長期穩定性，不僅要打響第一仗，還要給客戶適當的利益，維護客戶的長遠利益。 為了做到中間最好，我們依靠千方百計擴大銷售規模，做細分產品，平衡質量成本和新的效益。 我們不希望依靠產品來獲得暫時的高利潤，而是非常好的，得到正確的利潤，行業和產業鏈企業都能有很好的效益，我們才能真正好，這種和諧健康的局面會更長久。
“質量第一、質量第一、服務至上”的原則在我工作過的每一家企業都得到了很好的貫徹，有的企業還獲得了“全國質量獎”。 質量是我40年企業工作中一直關注的事情，中國七大企業規模全球最大，質量也處於世界領先水平。 做好質量是最基本的。 越是基礎的事情，越要做好，不能有假。
全員、全過程的質量管理。
質量管理控制不是最終的檢驗員來檢測浪費，事實上，如果在這個階段檢測到大量的廢品，就已經造成了巨大的浪費。 質量控制要從頭到尾，每個環節都注重管理，不讓廢品，最終拿出品質優良的完美產品。 為了達到這樣的目標，必須對全體員工和整個過程進行管理，即TPM（全面生產維護）和TQM（全面質量管理，比TQC（全面質量管理）更嚴格]。
自足跡事件發生以來，北京新建材全面開展“TQC活動”，車間團隊成立了TQC團隊。 這些管理活動對增強員工的質量意識，提高質量管理水平起到了非常積極的作用。 企業中的任何乙個環節，任何人的工作質量都會在不同程度上直接或間接地影響產品的質量，因此必須充分調動企業全體人員的積極性和創造性，不斷提高人員素質。
全員參與全過程最重要的部分是，每一位員工都能提出合理的建議，為企業的發展貢獻自己的價值，而這種價值可以激發每一位員工強烈的責任感，這也是產品質量的可靠保證。
全員、全過程的質量管理，不是讓員工不分輕重緩急、不分程式地參與企業活動，而是讓不同職責的員工參加不同的企業活動，不同員工參加企業活動的方式和內容也不同。 從企業的領導者到每一位員工，都有相應的質量責任，就像一支足球隊一樣，每個球員都有明確的分工。
全員參與全過程需要有效的溝通渠道，一方面讓員工及時向相關領導或管理者反映意見或建議;另一方面，及時發布處理結果，使上傳和發布暢通無阻。
全員、全過程的質量管理需要有針對性的培訓。 首先，通過質量意識教育，提高員工的質量意識，使員工認識到質量無處不在，時刻保持清晰的質量意識。 其次，對不同崗位的員工進行不同的崗位素質教育，使員工牢固樹立“下道工序就是客戶”的觀念，不接受上道工序的不合格產品。 同時，開展質量預控活動、自檢活動、互檢活動、中間抽查活動、監督活動、質量改進活動等。 對在質量工作方面成績突出的員工或團隊給予獎勵，鼓勵員工積極參與質量工作。
正是因為整個企業都認同這種全員參與、全過程質量管理的方式，石膏板生產線生產過程中遇到的一些問題才得以消除。 過去，冬天車間裡不時出現板材破裂的情況，半夜就會出現機器澆注機堵塞的情況。
後來，出現了許多技術創新，這也源於我們一線員工在質量管理過程中的責任感和熱情，大家都把自己的心血傾注到這次管理活動中。 只要大家認真，我們產品的質量就會得到保證，企業的效益就會一天比一天提高。
建立一整套管理標準體系。
質量管理不僅僅是乙個嚴格和寬鬆的問題，更是建立一套管理標準體系。 除了TPM和TQM之外，企業中還有其他管理標準，如ISO9000、卓越績效評估等。 國際標準的出台，可以系統地提公升質量管理體系，也可以更全面地做好質量工作。
我在工廠工作了這麼多年，很多事情都是主管部門安排的檢查，從而促使公司一步乙個腳印地往前走，質量認證管理這件事是自發的行動，是市場的需求。 20世紀90年代初，北京新建材聘請法國公司開展質量管理體系認證工作，我是乙個認真的人，做什麼，我想做什麼，我一定會做得很好。
質量認證是我們必須要做的事情，所以我建議做到最好，嚴格按照ISO9000標準建立世界一流的質量管理體系，接受最嚴格的認證。 後來，我們順利通過了認證，成為中國建材領域第一家做這個認證的企業。 正是因為有了這個認證，我們的產品才在市場上更加值得信賴和歡迎。
當時日本產品質量不好，美國有一幅漫畫諷刺：幾個人撅著嘴推著一輛旁邊寫著“日本製造”字樣的豐田車。 後來，日本引進了美國質量專家戴明的管理思想，採用了TQC等質量控制方法，全面提公升了產品質量，一舉占領了美國市場。
除了受到美國人的震撼，波多里奇先生還推出了績效管理卓越獎（PEM），該獎目前已得到世界的廣泛認可，兼顧和平衡了組織綜合績效管理體系相關方的利益，也是美國等發達國家衡量企業質量管理和績效水平的重要標準。 主要包括領導力、戰略、客戶與市場、資源、流程、分析、績效七個維度的考核。 2024年，中國企業開始引進這種模式。
顧名思義，北京新建材往往是新人，我們不是簡單地拿它，不直接引進，而是加入一些自己的創新點，ISO9000等管理體系要求與TQC、綜合風險管理等持續改進和創新方法相結合，形成高度整合的卓越績效管理體系。
北京新建材的“九方網格化管理”建設方式也是一種創新的整合體系，從企業做強做優做大三個質量維度出發，在各個維度找到對應的KPI。 正是由於多年來在質量管理方面的持續關注和不懈努力，北京新建材入選國資委國有重點企業管理標桿企業，榮獲2024年度中國管理典範卓越獎和2024年度“亞洲質量卓越獎”。
寧德時代是一家市值超萬億元的動力電池企業，它能做得好，不僅因為技術先進，更因為一流的管理，用極致製造的方法，將產品不良率控制在ppb，十億分之一，以質量贏得市場。 現在，我國企業更加注重裝置的現代化，其實先進的裝置、工匠精神和良好的管理是不可或缺的，只有這三點才能做出優秀的產品。
構建五優飛輪效應。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）有一本名為《飛輪效應》（The Flywheel Effect）的書，講述了工作之間的推動如何使企業螺旋式上公升和執行。 這種飛輪效應也可以理解為一種強化迴圈，其中因增強效果，效果反過來又強化因，形成乙個閉環，由乙個圓來增強。 受到柯林斯的啟發，我也想到了企業管理的“五優飛輪效應”。 中國建材的五條優秀經營路線是“技術過硬、質量過硬、服務過硬、價格過硬、利潤過硬”。
過硬的技術意味著企業的核心競爭力取決於技術。 中國建材擁有26家科研設計院，以及國家級工程實驗室，技術研發人員30000餘人，水泥、玻璃、新型建材等工程技術和成套裝置均位居世界同行前列。
高質量就是保證產品的質量和可靠性，在選材、裝置製造、配套廠家、工程安裝等方面都要保證質量，寧可少賺錢還要做好質量，也就是我常說的過剩質量。
優良的服務就是做好售前、售中、售後服務。 像我們這樣的各大成套裝置都要投入生產，並教當地企業技術人員和員工手把手操作我們還從事企業管理外包服務，並提供遠端線上監控和各種備件，無論是發展中國家還是發達國家，都非常喜歡使用中國建材技術和裝置的企業。
乙個好的價格是合理的**。 我不同意用討價還價進行惡性競爭，而是爭取合理的質量和條件，把“質量、質量、服務至上”的道理告訴客戶，用質量、服務、工期來吸引客戶。
Uniprofit是以良好的管理賺取合理的利潤。 因為有了合理的利潤，企業才能有很好的利潤，有了好的利潤，就可以在研發上投入更多的資金，生產出優秀的技術，從而吸引和留住一流的技術人才，從而形成良性迴圈。
這五大優勢之間的關係，其實可以搭建乙個飛輪。 過硬的技術會帶動產品質量的提高，過好的產品質量會贏得忠誠的客戶，良好的客戶關係會換來合理的**，合理的**可以帶來巨大的利潤，而利潤之後可以投入到研發中，可以創新出更好的技術，這樣，乙個完整的飛輪就會被構建出來。 只要五優飛輪以變速旋轉，企業就會良性、快速、可持續地成長。
飛輪效應其實很適合製造企業。 飛輪對於企業來說，是一種可持續的盈利模式，每個企業通過借鑑其他成功企業的飛輪，挖掘出自己的競爭優勢，推理出企業競爭要素的正向迴圈，才能建立起企業飛輪的快速發展，並通過長期的持續堅持，產生“飛輪效應”，從而實現可持續增長和穩健經營。
作者：宋志平，中國上市公司協會會長
中國企業改革與發展研究會會長
總統讀書俱樂部全國領先讀者聯盟主席。
*：總裁讀書會，節選自宋志平《管理30條》，中信出版集團2024年11月出版。