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編輯 |三體問題。
他被譽為“飲料之王”，33年來打造了中國領先的飲料企業; 它擁有超過15個分支機構和30,000名員工，但公司只有董事長和總經理，而且只有他乙個人。 2019年，74歲高齡的他，再次站在創新前沿，深耕......工業數位化他就是娃哈哈集團董事長宗慶厚。
宗慶厚在“2019年度十大經濟人物”演講中表示，應該說，凡事都有困難，有困難就要克服，不然想幹嘛？ 結果是通過不斷克服困難來實現的。 這或許就是宗慶后和娃哈哈能夠衝破包圍圈，傲然屹立於商界的原因。
啟動晚，及時成功
1945年，宗慶侯出生於江蘇宿遷，4歲時隨父母搬回祖籍杭州。 家裡有5個兄弟姐妹，比較窮。
17歲那年，宗慶侯離開杭州，去了舟山媽木農場和紹興茶園，“在那裡我們挖溝、修海塘、做繁重的體力活”。 “十五年後，宗慶侯回到杭州的時候，已經是三十三歲的中年男人了，還能做什麼？ 最終，他取代了母親，成為學校經營的工廠的一名工人。
1987年，改革開放的春風席捲全國，42歲的宗慶厚毅然決定創業。 他借了14萬元，和兩名老師承包了杭州市上城區校辦企業配送部，該部不斷虧損。 次年，更名為娃哈哈食品廠。
剛開始，他只做寄售，每天戴著草帽踩著平板車，賣課本、賣冰棍、文具，風雨無阻。 但在分娩過程中，宗慶侯發現很多孩子都有食慾不振、營養不良的問題，覺得這是乙個機會。 1988年，中國第一款專為兒童設計的營養液娃哈哈口服液問世，開創了行業先河。 但僅僅擁有產品是不夠的，你必須能夠銷售它。
當時，很少有人有廣告意識。 宗慶侯到杭州當地電視台打聽價格，一開口就要了21萬元。 雖然我手裡只有10萬元，但還是要借錢！ 經典的廣告語“喝了娃哈哈，吃起來就香了”迅速傳遍了大街小巷。
第乙個月，娃哈哈就賣出了15萬瓶。 短短幾個月時間，娃哈哈的銷售額就達到了488萬元。 依託“廣告轟炸-招攬本地**商家-全面分銷”的路徑，娃哈哈創造了無數的銷售奇蹟。
1987年是中國保健品行業初期的開始。
在此期間，1991年，宗慶侯開始了娃哈哈的第一次擴張，供不應求的娃哈哈合併了比自己大幾十倍的國營杭州罐頭廠，成立了娃哈哈集團，開創了全國“小魚吃大魚”的先例。 然而，在面臨方向選擇時，宗慶侯還是靠直覺選擇了兒童水果奶市場。 而僅僅三四年後，以廣告為主的保健品行業就崩潰了。
娃哈哈果奶問世，宗慶侯在杭州大禮，是當時國內唯一的大型場景，消費者蜂擁而至。 對此，美聯社的一位記者感慨地寫道：“今天，在社會主義的中國，終於出現了思考消費者心理、懂得推銷銷售的企業家。 ”
隨後，娃哈哈兒童營養液、娃哈哈純淨水、娃哈哈營養快遞、雙歪相繼上市。 幾乎每一件物品的背後都是一片巨大的紅色海洋。
據宗慶厚介紹，在營養快車銷售高峰期，一年售出75億瓶，平均每個中國人5瓶。 營養快車+雙歪兩款產品的年銷售額最多可達300億以上，成功打造國內“飲料帝國”。
“聯合銷售機構”制度
創造“極限控制”。
憑藉賣酒，2013年，宗慶厚以116億美元的淨資產榮登富比士華人富豪榜首富，同年，娃哈哈也創下了783億元營收的紀錄。 這在當時是不可思議的。
但宗慶侯的理論似乎很簡單：營銷的本質就是解決“誰買誰賣”的問題。 “誰來買”就是要找出消費者的真實需求，娃哈哈已經具備了核心競爭力; “誰來銷售”是指產品開發並通過銷售渠道推送給消費者的速度。 對此，宗慶侯認為，這要歸功於娃哈哈的“聯合銷售”制度。
1994年，我國大部分業務形式都是先發貨後結算，導致很多經銷商拖欠貨款、壞賬、三角債等問題。
為此，宗慶厚提出了乙個讓所有經銷商目瞪口呆的保證金制度方案：經銷商必須提前付款才能拿到貨，娃哈哈先付利息，娃哈哈售出後退還抵押款，並提取回扣給經銷商。 這在國內沒有先例。
從此，宗慶厚開始了自己在娃哈哈集團最重要的布局之一：“聯合銷售體”營銷模式。 在這種模式下，娃哈哈的一級經銷商向娃哈哈支付定金取貨，並充當物流商，負責倉儲、資金和交付到碼頭等，同時管理各個地區的二級批發商。 娃哈哈的省級分支機構派人幫助經銷商管理分銷、理貨、廣告等業務。 這樣，就形成了乙個“共同目標和利益”的銷售社群。
聯合銷售體系為娃哈哈集團奠定了龐大的營銷網路。 娃哈哈的新產品可以在不到一周的時間內從中國東北的乙個小鎮鋪到海南的乙個小漁村。
從“很荒謬”到很可樂
打造民族品牌
1996年，為了進一步形成規模化經營，娃哈哈集團與年銷售額達能130億歐元的《財富》世界500強企業達能合作成立合資企業。
不過，與當時很多合資企業在推出新產品時熱衷於打著“洋”品牌的旗號不同，在與達能合作之初，宗慶厚堅持了兩個“必須”：一定要打好自己的品牌，要全面管理。 而每次宗慶厚去法國巴黎達能召開高層董事會會議，都會在公司總部前公升起一面五星紅旗。
當宗慶后在1997年做出上市的決定時，達能並不支援，因為當時可口可樂和百事可樂已經碾壓了中國幾乎所有的本土可樂品牌。 以至於宗慶侯做出這個決定後，外界都說了一句：“很可樂，很可笑。 ”
可口可樂和百事可樂已經粉碎了幾乎所有中國本土可樂品牌的反擊。 以至於宗慶侯做出這個決定後，外界都說了一句：“很可樂，很可笑。 ”
在隨後的七八個月裡，宗慶侯親自執行，並一一參與到制定、設計、廣告宣傳中。 他希望把非常可樂包裝成中國人的可樂，成為普通人幸福生活的象徵。
2001年，超凡系列以62萬噸產銷（可口可樂130萬噸，百事可樂90萬噸）擠進前三名，兩大英雄的較量正式成為三分世界。 面對現金利潤，不再有“荒謬”的說法。
2004年4月28日，當第一批可口可樂登陸美國國內市場時，甚至引起了美國學者的極大關注，哈佛大學決定將娃哈哈的案例納入哈佛商學院的MBA教學計畫。
在非常可樂推出時，娃哈哈打出了“中國人自己的可樂”的口號，“宗慶厚表示，未來，娃哈哈將繼續證明，中國民族企業不遜色於跨國巨頭。
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