在SHEIN成立的頭兩年，克里斯·安德森（Chris Anderson）在他的《創客：新工業革命》一書中深刻闡述了網際網絡與製造業融合引發的製造業革命。 2014年，安德森在中國的一次演講中討論了創客、大疆、深圳山寨、中國製造等話題，但尚處於起步階段的SHEIN並未引起廣泛關注。 然而，隨著時間的流逝，SHEIN在國際巨頭的眼皮底下悄然成長起來，其多年的成長路徑，也剛剛驗證了《創客：新工業革命》中的理論。
克里斯·安德森（Chris Anderson）在《創客》（The Maker）一書的序言中提到，在90年代末和21世紀初，他為《經濟學人》雜誌工作，當他進駐香港時，他發現當時的中國製造業效率低下，存在許多問題。 雖然電商時代的實體經濟模式已經從“前店後廠”轉變為“前廠後廠”，但供需匹配的根本矛盾仍未解決：工廠仍遵循規模化計畫生產，而銷售方則努力在實體店或電商平台推廣產品，未能準確滿足消費者需求。
後來，網際網絡電商的興起，將實體店轉向線上平台，但真正改變製造業的，卻是SHEIN等企業掀起的D2C（direct to consumer）模式，從需求洞察、精準營銷、智慧型物流到柔性製造，每乙個環節都徹底數位化，實現精準、高效、直接的供需對接。
如今，高度敏捷和靈活的**連鎖系統已成為迎合消費者個性化、時尚化和多樣化需求的理想手段，尤其是針對年輕消費群體。 在此過程中，製造業加速了數位化公升級和ESG（Environmental， Social and Governance）迭代，不僅提高了整體運營效率，降低了庫存成本，也大大提公升了行業的整體價值。
目前的趨勢清晰可見，越來越多的遵循SHEIN模式的公司正在湧現。 然而，儘管模仿者眾多，卻始終無法衝擊SHEIN，就連行業巨頭在面對SHEIN時也顯得束手無策。 這背後的原因是SHEIN已經建立並穩定了寬闊的護城河，使其競爭優勢難以輕易複製或超越。
一方面，學習SHEIN，其本質不僅在於“小單快反應”、“靈活敏捷”、“按需製造”的鏈條模式，更重要的是掌握實現這種模式所需的能力體系，這涉及到技術積累、管理管理體系、ESG體系等層面，企業需要親自投入到產業鏈中， 實現第乙個鏈，構建乙個相互依存、協同運作的生態系統。這樣的生態系統不可能在短時間內一蹴而就，需要長期的積累和不斷的優化才能逐步建立起來。
以技術為例，雖然很多大型企業擁有較強的技術研發能力，但在D2C相關技術方面，未必能與SHEIN相提並論。 **此前有報道稱，SHEIN擁有龐大而強大的技術和研發團隊，擁有數千名工程師開發和維護300多個自有系統。 這說明，目前SHEIN掌握的技術生態，可能比外界想象的要強大得多。 這裡的“強”不僅指技術本身的硬核程度，更強調的是技術已成功應用於製造業和工業的實際場景，積累了大量的行業訣竅，使其在D2C領域的技術創新和應用上具有顯著優勢。
另一方面，SHEIN的品牌力是無法複製的。 品牌力意味著使用者心智的累積滲透，在單一品類中具有排他性。 雖然業界了解其商業模式，但要堅持和實施像SHEIN這樣看似簡單但至關重要的以使用者為中心的發展理念並不容易。 SHEIN之所以能夠脫穎而出，關鍵在於自成立以來，堅持以使用者為導向的思維，始終堅持傾聽消費者的需求，從第一產業鏈的角度積極改進創新，滿足使用者多樣化需求。 同時，在ESG方面，SHEIN注重實實在在的投資和行動，而不是空談，這進一步體現了其對可持續發展的承諾。 此外，SHEIN採用“自營品牌+平台”的雙引擎發展戰略，這也是為了更好地滿足消費者的需求。
通過與使用者建立深厚的情感共鳴，用創新的解決方案滿足年輕消費者對時尚和生活方式的需求，SHEIN在“時尚品牌”和“購物平台”上形成了越來越強的品牌心態，成為使用者在進行時尚和生活方式消費時不假思索或概率更大的選擇。
對於許多公司來說，SHEIN的成功不僅在於其商業模式本身，還在於其所代表的基於平台的思維，這為其他公司提供了乙個視窗，可以獲取和利用SHEIN在數位化公升級和ESG實踐方面積累的能力和經驗。 當越來越多的企業能夠理解和應用“SHEIN模式”並將其融入自己的發展戰略時，這將標誌著中國製造業全面公升級轉型程序進入乙個新階段，並逐步在全球市場上展現出更具競爭力的面貌。