最近，我和幾個做汽車配件的朋友聊天，他們都提到了乙個關鍵詞“轉型”。 我問他們，為什麼要“皈依”？
他們說：不改變就做不到，生意快用完了，現在**量這麼厲害，按照目前的情況，虧損收斂也就時間問題了。
然後我問：“你打算如何改變？ 他們提到了三種方式：
一是模型的轉換：
增加新能源汽車配件：隨著新能源汽車銷量越來越高，很多做燃油車配件的商家心裡越來越著急，所以都在做燃油車配件，現在也在做新能源汽車配件;
我問他們要生產什麼牌子的新能源汽車。 他們提到最多的三款車型是比亞迪、特斯拉和永恆之塔。
不過也就不足為奇了，以下是2023年新能源廠商銷量排行榜：
轉換為其他汽車零件：目前，很多合資車的銷量都在逐年下降，比如日系車、韓系車，所以都在尋找新的車型零部件;
以下是2023年全年整車廠銷量排名：
他們進行模型轉換的目的大致有三種：
一是燃油車業務，或者說現有車型業務在萎縮，再怎麼努力，效能也很難有大的增長，也很難開發新客戶，所以只能從新能源汽車中尋找增量，增加新客戶;
二是新能源汽車業務，目前不是很多，所以利潤還可以;
三是探索未來經營之路，現在上海的新能源汽車數量一直在增加，基本上每4輛車就有一輛新能源，而且這個數字還在增長，所以有必要做新能源汽車配件。
以上是型號變更。
二是產品轉型
產品改造，如：過去我們以前是做易損件的，現在我們開始做底盤件;
這樣做有兩個目的：
首先，為了增加收入，可以為老客戶開發新業務;
二是因為不管是燃油車還是新能源車，都需要底盤零部件，所以不會像製造發動機零部件那樣著急;
以上是產品轉變。
三是市場轉型
市場變化有兩種型別：
一是從國內市場轉向或增加國外市場，通過市場的多元化，規避市場系統性風險，提高生存概率;
另一種是從A市搬到B市。 比如，朋友問我：你知道目前中國哪個城市的汽車保有量排名第一嗎？ 我以為是北京、上海和廣州，沒想到他竟然說是成都。
成都能成為汽車保有量之首城市，這出乎我的意料，從人口上來說，它並不是最大的城市; 從面積上看，排名靠後的北京和重慶比它大得多; 就GDP而言，上海是其兩倍多。
但為什麼成都會成為汽車保有量第一的城市呢？ 簡單來說，它就是乙個車牌。 成都沒有牌照限制，沒有抽籤號碼，隨便買車，隨便就掛牌。
另一方面，很多城市真的很難找到，比如：
在杭州，有人說，拿到藍卡平均需要14年;
在上海，無限制燃油車的上海車牌很難拍到，需要找代理人才能拿，乙個車牌要花近10萬元;
在北京，再有錢人也很難買到車牌，而且車牌每年都限量**，需要抽籤;
他說完這句話後，我認識的汽車零部件老闆中，確實有幾位從上海去了成都和蘇州。
這是他們轉變的三種方式。
但這也讓我有兩個問題：
首先，不改變可以嗎？ 只是做好老生意，留住老客戶？
其次，如果我們必須改變，我們是否必須轉向新模式、新產品和新市場？ 做新事能不能賺錢很難說，但一開始就要投資，那為什麼不改變一下舊業務的觀念和方法呢？
我的朋友對我說：你的第乙個問題呢，我可以肯定地告訴你老客戶留不住。現在不僅汽車零部件行業的競爭更加激烈，而且維修店的競爭也非常激烈，不知道每年有多少修理店和快速維修店關門。 而當他們關門的時候，難免會吸引更多的同行盯著你所謂的老客戶。
因此，要想在汽車零部件領域生存下去，就必須始終保持“攻堅”的狀態，不斷開發新客戶。 您依靠什麼來開發新客戶？ 你必須有一些新產品，或者自己找到一些新的市場。
至於你的第二個問題，我想說的是，改變概念和方法非常困難。 為什麼這麼難？ 造成這種情況的主要原因是：驅動力的問題。
打個比方，正常人都知道：要想健康，就要多運動，少熬夜，盡量不吃垃圾食品。
但實際情況如何？ 他們大多在幾天前許下了大願，然後接下來的幾天就不吃東西了：健身房拿到了一張卡，十有八九，我都不想去幾次; 躺在床上，我還是習慣性地看手機，發現自己睡得很晚; 而且垃圾食品的味道真好。
人們對未來有很好的期待，但他們的身體很誠實，他們總是會不由自主地回到舊的方式。
為什麼？ 因為舊路真的很“舒服”，所以不必像新路那麼難。
老路之美，是人們所經歷和經歷的; 而新路的美，是人們想象出來的，沒有經驗的。
因此，很難用想象的美來驅動體驗的自我。
如果乙個人的行為發生了變化，如果他們被意志力所驅使，那麼意志力總有一天會耗盡。 真正讓我有所作為的是：切換到新場景。將虛構的場景變成真實的場景。
比如，如果我把我的工作場景變成送貨員或運動員，那麼我的日常鍛鍊肯定會出現; 如果我把學習場景從家裡改成圖書館，那麼我的學習效率也會提高。
但這不是每個人的工作，只是改變它？ 不是每個人都可以隨時去圖書館嗎？ 我告訴我的朋友。
是的，你是對的，那麼你只能自己改變場景。 比如，如果有嚴重的疾病，那麼人們自然會熬夜; 因為從健康現場到病態現場，人們的行為肯定會發生變化。 這個時候，改變的動力不是意志力的問題，而是要不要活下去的問題。
同樣，如果汽車零部件業務從賺錢的場景變成了虧損的場景，那麼變化的驅動力不是你想不想做的問題，而是你是否想做生意的問題。
那又怎樣變革的驅動力來自場景的變化，是推動變革的第一驅動力
為什麼很多大公司的老闆都說：我們公司離倒閉只有6個月了？ 就是製造一種苦惱感，創造新的場景，促進組織效率的變革。
做汽車零部件的人增加了新能源汽車業務、外貿業務、線上業務等，實質上是為了創造新場景，增加驅動力。
當然，轉型的目的是從新場景中獲得新體驗。 新經驗的獲得需要不斷的新行動、新的反饋、不斷的強化和個人經驗。
如果人只有想象中的變化，而沒有場景和行為的變化，那麼就無法獲得新的體驗，就無法實現變化。