在今天看來，管理中的一些傳統做法是過去和現在都應該避免的錯誤。 每個人都會犯錯，不犯錯的人一定是一事無成的人。 問題是，我們如何避免犯錯誤？
1、拒不承擔管理責任
當被老闆批評的時候，不要說是這個那個的錯，團隊中的很多錯誤都是他們管理的錯誤，所以在面對問題的時候，管理者需要有勇於承擔管理責任，先扛下來，然後和團隊一起解決問題，這叫承擔責任， 錯就是錯，為什麼要把責任推給別人？最重要的是承認自己的錯誤，然後找到解決問題的方法並從中吸取教訓。
杜魯門曾經在他辦公室的門上掛著乙個醒目的標語：
buckets stop here!"
這意味著問題到此為止，不再轉嫁給其他人。 每個主管都應該把這句話作為他們的座右銘。 世界上有兩種人，一種是試圖辯解，另一種是不斷的行為。 作為主管，要盡量做人，少找藉口，敢於承擔責任。 當出現問題時，看看是不是你自己的錯？ 當你準備諮詢你的老闆時，首先問問自己，你是否已經承擔了你的責任，你是否必須去老闆的門口？ 總之，我們必須永遠記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗（Steven Brown）的話：
如果管理者想在管理中發揮作用。
你必須有勇於承擔責任的勇氣。
二、不要激勵下屬
所謂啟蒙，是指隨時隨地進行教育。 任何時候，只要你看到你的下屬有錯，你就可以受到啟發，甚至門衛也可以受到啟發，但很多主管往往不願意開口。 管理者不要忘記：
下屬70%的教育都取決於你。
但有人說，教育是人力資源部門的事，這樣的想法是錯誤的。 乙個主管應該負責對下屬的教育70%，只有30%的責任在人力資源部門，人力資源部門只負責基礎教育。 乙個真正的主管應該受過專業教育，而不是“放牛放牧”，抓住任何機會激勵你的下屬。
3.只強調結果，不強調想法
人首先要有思想，然後才有思想，被觸動，最後成為行為，久而久之，就成為習慣。 行為很難成為一種習慣。 作家陳志凡在《劍橋反思》一書中有一句話：很多很多的歷史，可以培養一點傳統; 很多很多的傳統可以培養一點文化。 很多CEO都喜歡說一句話：
不要告訴我這個過程。
我只需要結果。
這是一種非常帥氣的聲音，非常有風度，風度翩翩。 如果你是軍長或師長，你可以命令你的下屬和你的兄弟們一起為我拿下那座山，不要告訴我流了多少血，我對血沒有印象; 不要告訴我死了多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前為我占領這座山。 是的，這個概念在軍隊中被強調，很多CEO都喜歡這種風格。 但是，今天我們是在做生意，而不是要求我們的下屬去死。 要強調心思，不反其道，說100遍也沒用。 如果你的下屬跟著你，思想不成熟，他進來的時候，他走了，你就不能成為乙個成功的管理者，他會對你懷恨在心。 下屬的思想是由上司教育和灌輸的，上司應該像教育自己的孩子一樣教育他們。 如果你不教他思想，他就沒有想法，他不能被觸控，沒有觸控他就不能發展行為，沒有行為他就不能養成習慣。
四、非歧視的管理辦法
每個人的背景都不一樣，性格也不同，經歷也不同，世界上沒有兩個人是完全一樣的，那麼他們應該如何接受教育呢？ 那就是拒絕不加歧視地管理。
一把鑰匙只能開啟一把鎖，一把鑰匙不能開啟所有的鎖。
比如批評人的時候，可以當眾批評臉皮厚的人，應該把愛臉的人叫到辦公室單獨說話。 作為主管，你必須花一些精力去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言和思想來理解和判斷。
如果他很喜歡錢，就讓他做銷售;
他很細心，可以讓他做設計工作;
只看地面的東西，適合看守倉庫，用計算器吃飯的人，應該是會計;
婆婆***人去搞客服;
如果你坐不住了，就讓他去田裡。
這叫做雇用有優勢的人。
我手下有個經理，他把權力看得很重，對錢也沒什麼大的要求，我就給他公司印章，每天在辦公室蓋章，把自己的位置放在辦公室中間，讓大家都看著他，讓他有權力感， 他非常高興。
對於思維比較簡單、服從性較高的人，可以給他工作指令，給他效率要求，給他預算控制，自上而下實行線性管理; 對於學歷高、敏感、見過世面、有複雜經歷、強調團隊精神的人，要讓他們參與進來，講究雙向管理，不要搞單行道。 對於企業採用什麼方法，沒有完整的公式，有的強調制度，有的重視人性化管理。 乙個公司靠一本人事條例是沒有用的，每個公司都有人事條例，而且或多或少都是一樣的。 因此，管理應因物件而調整，而不是一視同仁。
5.忘記公司的命脈：利潤
對於乙個企業來說，如果你直擊問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像乙個特技演員，在空中保持 5 個球，其中 4 個是白色的，上面寫著：產品、銷售、公司和公共關係、員工，另乙個是紅球。 在任何時候，特技演員都必須記住，無論發生什麼，都絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。
沒有利潤，即使公司擁有最完美的產品、最好的形象、最有能力的員工、最有說服力的財務基礎，也會很快陷入困境。 作為監事，有四大職責，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀福利，為消費者謀品質。 最重要的是，第乙個，創造利潤，讓公司發展，是所有主管的首要責任。
總公司評估你，最高主管評估你，只問一件事：有利潤嗎？ 當然，我們所謂的追求利潤，並不是指不擇手段地賺錢，而是把追求利潤當成一種責任和目標，並時刻牢記在心。
第六，只看到問題，不看目標
作為主管，要注意目標，就像游泳一樣，要邊遊邊向前看，不要一頭撞在池壁上才知道自己已經到了。 不要在小問題上花費太多時間，多花時間在目標上，如果主管專注於小問題，他會失去目標，失去創造力，或者至少逐漸枯竭。
很多管理者看似忙，但往往空虛，他們每天90%的時間都在做，對公司的貢獻卻只有10%，而這種效率低下的主要原因之一就是只關注小事。 做事要看大原則，每天上班要先去做最重要、最緊急的事情，其他做不到的事情就放手，乙個人做不到所有事情，總會有做不到的事情。 當我們強調要看目標時，我們並不是說我們不應該看問題，而是我們必須看問題並仔細看，因為問題就是機會。 但只有從目標的角度看問題，問題才能成為機會。
所以，如果主管沒有說我有問題，而是說我正面臨乙個機會，那就不是一回事了。 如果你只關注瑣碎的事情，就很難看到真正的問題，也看不到機會。 如果做不到這一點，你的競爭對手就會搶占先機，因為營銷中有一句名言：無論你想不出什麼，你的對手都會為你想到。
7.不要做主管，只做夥伴
作為主管，你必須有自己的威嚴，不要違反公司的規則。 我們應該愛護下屬，支援和獎勵他們，但絕不能違反規則。 如果主管放縱下屬，最終將難以管理，第一次違反規則就會受到懲罰。 如果沒有懲罰，他就會成為“榜樣”，公司的標準就會被打破，以後的事情就很難辦了。
8.沒有固定的標準
乙個公司制定乙個行為標準，使公司有尊嚴，使公司的員工有尊嚴。 如果公司沒有標準，如果經理沒有設計標準，公司就不會組織起來。 如果你進入一家公司，人們會問你是怎麼進來的。 你說，考不容易，你要參加筆試，你要參加口試，還要剝掉一層皮。 另一方面，如果你說，進來很容易，就進去吧。 人們會認為這家公司不值得留下來，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。 每個人都有這樣的心態：越是有行為標準，越是有績效要求，他就越覺得自己有尊嚴。
所謂的標準，實際上是一種誓言，一種尊嚴，一種品質。 就像德國的賓士一樣，當你在街上看到賓士時，你會想到什麼？ 這就是尊嚴。 為什麼有錢人喜歡買賓士，如果廠家沒有那個標準，你會買它的車嗎？ 同理，誰能擁有像賓士這樣的標準，誰就有尊嚴。 公司有標準，可以讓員工覺得在這種公司工作是一種榮幸。 當所有參與其中的人都把標準當成一種誓言，一種質量要求時，公司內部的自尊心就會越來越強，管理也會越來越寬鬆。 因此，主管不僅要執行標準，更要制定標準，只有有了管理標準，才會有高的管理績效。
9.放縱那些無能的人
有些主管喜歡在辦公室裡尋找愛情，尋找下屬的愛。 其實是不對的，管理不是競爭，看誰愛得最多，不要做乙個好人。 我在公司裡常說的一句話：不講原則就不要做事，只喜歡泥巴，做事做事不要做人。 如果你做不到這一點，你就放棄你的座位，讓乙個願意黑臉的人當主管。
今天，公司給了你乙個任務，希望你能完成。 如果你害怕冒犯這個或那個，那就不要這樣做。 古代法家韓非子對這個問題有過精闢的論述，用今天的話來說就是：
主管只會壓抑自己，這叫恐懼。
主管只會糾正自己，這叫做混亂。
主管只會自救，這才叫便宜。
主管沒有必要告訴自己不要做這個，不要做那個，到處糾正，永遠為自己儲存。 有本事，他凌亂，手下一切正常，每天在外面招待顧客，公司安然無恙，才叫厲害。 如果你整天穿著標準和標緻，檯燈照在你孤獨的背上，工作到深夜，最後嘴裡吐血，因過度勞累而生病，這叫廉價。 為什麼？ 管理就像乙個金字塔，如果只是頂部有點爛，底部有點紮實，也沒什麼大不了的; 如果底部被打破，無論頂部多麼好，它都會崩潰。 所以，你要嚴格管理你的下屬，糾正你的下屬，並告訴你的組織要儲存。 如果主管只要求自己，無異於縱容無能的人。
也有老闆喜歡找乙個能力比自己差的人當副手，副手也找乙個能力比他差的人當下屬，再這樣下去，能力就會越來越差，所以主管總是說自己的下屬不好，其實 是他自己造成的。
中國人有地方感，喜歡用與自己地域或人緣關係親近的人，即使他們的能力很差。 這些都是縱容不足的人。 過度放縱無能無能的人，讓無能無能的人留在組織裡，對別人是不公平的，所以大家都沒有動力，結果是壞人拖累好人，最終拖累組織。
10.他們眼裡只有超級巨星
不要只看超級巨星，要強調團隊精神。 就像乙個團隊，如果你只強調超級巨星，而不強調整體努力，就很難獲勝。
麥當勞有句話，我們公司沒有店長，店長叫外人。 麥當勞的店長也為顧客點餐，這是公司總部的規矩，麥當勞在世界各地的員工，無論職位如何，都必須為顧客點餐。 他們意識到，公司今天的成功取決於所有員工，而不是任何超級巨星的功勞。
就算公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果你是超級巨星，也要有這種心態。 主管應該把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。 每乙個為公司做出貢獻的人，都應該被視為公司的英雄，讓公司成為乙個團隊。
所以，作為CEO，不要只眼裡有超級巨星，更要注意培養下屬，讓他們成為明星。
十。
1.在公司內部形成對立。
有一次，我問主席：他們在做什麼？ 董事長鄭重地看著我：他們是誰？ 我們的維修人員在樓下，我說。 當他問我這個問題時，我沒有反應。 我又問：......他們的專案他們是誰？ 我還沒說完，他就打斷了我，問道。 那時我想起了上次同樣的經歷，並立即意識到問題出在哪裡。 我向主席承認我錯了。 董事長說：“俞先生，這裡只有我們，沒有他們。 “這件事給我上了很深刻的一課。 在公司內部，在客戶面前，不要說“他們”，要說“我們”。
主管應始終強調“我們”的概念。 如果有人做錯了什麼，那是我們的錯，然後去審查是否有問題。 這個概念應該從你職業生涯的開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後公司內部不會有反對意見，公司或者你的部門才能真正團結起來。