我收到杭州一位同學發來的微信訊息，他帶課回來要求各部門制定自己的KPI，也要定量填寫。 企業的業務自己寫KPI，管理部門自己寫KPI。 學生部是財務部，我完全迷茫了，如何量化財務部的指標？
於是，同學拿出了財務部的KPI草案：
當我看到這個時，我真的為她感到難過，真的很難過。 我決定今天寫這篇文章，聽聽我的觀點。
我們先談談KPI開發的原則，再談談提出的開發框架。
原則1：簡化;
它不應該太複雜，這會導致每個人都為了KPI而迷失自我，為了完成而完成，完全扭曲。
原則2：清晰;
每個人都完全自我驅動去理解KPI，所有KPI都服務於上層的業務目標，KPI完成，業務目標的實現有保障。
原則3：以過程為導向;
過程決定結果，過程也表現出效率，能夠識別問題並進一步解決問題，而不僅僅是看結果。
建議的架構怎麼樣：
第一步是確定公司的經營目標;
第二步，確保業務目標的次要關鍵指標;
第三步，達到二級指標的部門，按KPI拆解;
也就是說，您需要做些什麼來確保您的部門實現其 KPI？
根據這個想法，管理部門協助業務部門完成支援KPI的行動。
回到在財務部門寫這個KPI的例子，業務部門需要什麼，你需要“發現”並理解需求。
業務部門需要使用資金，財務部門需要分配資金周轉;
業務部門需要資料支撐，財務部門需要提高業務需求的速度;
業務部門需要資料分析，財務部門需要做好定製化資料分析的設計與實施;
業務部門全部是排程銷售，財務部門需要提高各種審計的效率和業務滿意度。
請注意，這些都是基於業務的需要和財務部門的工作。 我將其定義為外部需求的內容，這是財務部門“一外一內”的KPI原則。
“乙個外”，就是你是支援部門，人想要什麼，你要明白清楚，才能設計。 只有當流程完成時，才能讓外部業務部門滿意。
“一內”，即財務部門既是乙個部門，也是乙個組織，要提高其綜合能力。
所謂內部改進，是指包括培訓在內的內容，以及流程優化的基礎工作的效率提公升，以及可能實施的數位化系統的實施。
此類 KPI 不僅包括內部和外部需求，還包括短期（業務目標保證）和中期（部門能力改進）考慮因素。
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下次再見！