不管你改變與否，世界在變化，客戶在變化，競爭環境在變化。 我們需要懷著敬畏和謙卑的心態，避免“看不見、往下看、不理解、追不上”。 這是阿里價值觀中的一句話。 市場的快速變化不再是IT行業獨有的，餐飲行業現在面臨著巨大的變化。 各類單品店、網紅店、智慧餐廳的出現，以及顧客需求的個性化和多樣化，給餐飲業帶來了諸多挑戰。 作為傳統的團餐行業，一豐餐飲不能獨善其身。
機構餐飲服務誕生於大量人群聚集的工業時代，企業餐飲企業有一定的重複性，因此可以對員工完成的工作進行具體分配並嚴格執行。 如今，隨著國民經濟的快速轉型，餐飲企業數位化轉型步伐加快，數位化正在重構企業的管理、運營和工作模式，益豐餐飲也不例外。 從傳統的機構餐飲運營轉型為數位化、智慧型化、上下游產業鏈融合的一流機構餐飲企業，是億豐餐飲人面臨的挑戰和目標。
總部組織結構的改組
2021年，為了更好地適應新的市場環境，公司決定重新設計總部的組織架構，目標有兩個：1功能轉換; 2.商業模式轉型。
功能轉換;
首先是職能部門思維方式的轉變。 從過去的“管理”思維到“效率”思維。 管理思維更注重過程、標準和過程監督，但對管理所達到的目標與結果之間的關係沒有深入的思考。 長期以來，各職能部門都習慣於“把事情做好”，而不是以“創造成果”為核心進行管理。 所以，要想改變自己的行為，首先要改變思維，於是公司重新組織了企業價值觀，把“效率”作為重要的價值取向。
各部門的職能職責再次重新定義，一切都以“創造效率”為基礎進行調整。 讓各職能部門重新找到每個部門存在的意義和價值。
在易豐餐飲組織架構調整之前，運營管理中心是唯一的營收中心。 運營管理中心的功能是通過完成商務談判中設定的條款和條件，以保質保量完成餐飲服務。 只需要做好內控和食品安全工作，就能實現收益目標; 下屬商務部只負責招標; **連鎖管理中心和產品研發中心都是成本中心，沒有任何創收。 公司除商務部外，沒有其他市場部門。
組織架構調整後，第一連鎖管理中心將以公司化方式運作，由成本部門轉變為創收部門。 產品研發中心被廚房部門取代，與運營管理中心更加緊密地結合，以客戶需求為中心進行產品研發。 原商務部從原運營管理中心分離出來，成立專門的銷售部門“開發中心”，不僅做好了過去的招投標事宜，還加大了線上銷售渠道的建設，以及線下和線上營銷策劃，成為又乙個創收部門; 運營管理中心仍是收入中心，除了傳統的服務餐飲功能外，利用第一連鎖的優勢，廚房管理部門開發的熱門產品以及開發中心的線上線下渠道，可以利用非營業時間和員工的業餘時間增加其他營業收入。
企業組織架構的重組，實現了總部各職能部門對門店的支援，同時也成為創收增效的新增長點。
商業模式轉型。
從傳統的“被動銷售+被動服務”模式到“主動銷售+主動服務”，線上線下一體化銷售服務的商業模式。
“四個現代化”完成職能轉型，實現業務轉型
通過“四個現代化”，益豐餐飲將過去的1個創收中心轉變為4個創收中心，成功實現職能部門轉型，完成公司商業模式轉型。
廚房管理部是“以市場為導向的”。
過去，產品管理只追求“保質保量、安全生產、穩定生產”，企業做什麼，客戶吃什麼。 功能調整後，廚房部門根據市場調研和客戶需求開發產品。 增加“爆炸性”菜餚的銷售作為創收收入。 目前公司擁有10家門店，單店日線下收入3000-5000元，單店月線下收入6-10萬元。 每年新增線下收入為每家門店70-120萬元。 這10家門店年收入近1000萬元。
統一選單，使採購規模增加，增強議價能力。 為降低採購成本和來源查詢提供了依據。
同時，調整了菜餚的結構，製作了菜餚的標準卡片。 確保菜品在顧客滿意的前提下量化，從而控制成本，穩定產品質量。 通過選單結構的調整，使企業使用的原材料低於採購價格，實現了成本節約。
廚房部門“市場化”後，過去完成任務的研發，變成了“迎合市場、迎合需求”的研發。 研發已經從過去提高菜品質量轉變為滿足客戶需求的“有效”研發。 完成了職能轉型，也完成了“創造效益”商業模式的轉變。
**連鎖中心“公司化”。
以公司形式運作，相關部門與**連鎖中心進行內部結算，**連鎖中心“自籌資金”。
客戶分為“內部客戶”和“外部客戶”。 內部客戶針對每家門店，由廚房和門店提出採購要求，先在質量保證的基礎上為源頭，確保最佳競爭優勢。 門店直接下單，進行內部結算，在連鎖中心獲取差價。 外部客戶為甲方員工和線上訂單使用者，開發中心進行市場調研和線上訂單資料統計，根據**連鎖中心報告的各種原材料，找出市場優勢產品，成交後結算。
採用廚房管理統一選單後，增強了購買的議價能力，從原來。
一、二等一等商的供應已向原產地轉移。 此外，線上線下訂單需求也增加了品類數量，比如一些成品和半成品的探索。
建一流倉庫，盡量完成目前供應的十大類產品的初期加工。 例如，豬肉已經能夠從源頭採購並自行完成初始加工，僅此一項就為企業節省了採購成本42%，預計年直接經濟價值近200萬元。
* 連鎖中心“自負盈虧”的公司化運作後，從過去完成供貨任務等與我無關的工作態度和方法，轉變為以形成市場競爭力為核心的採購運營模式。 從單一的工作和成本中心職能，到現在的“影響”公司。 以下是連鎖店“公司化”後的每日行情調查公告圖，從中可以看出，同質產品實際執行價格的80%左右低於市場。
開發中心“專業化”。
將原“商務部”從“運營管理中心”中分離出來，成立專業銷售部“開發中心”，實現銷售“專業化”運營。
商務部從原來的與外進行商務談判的職能，到現在已經擴大到三個職能。 功能一：傳統團體餐飲業務招標; 功能二：通過線上渠道介紹C端客戶，增加市場占有率和銷售收入; 職能三：營銷策劃，提公升品牌知名度，推廣人氣菜品和節氣產品。
通過甲方內部客戶的轉化，預計可將10000名使用者轉化到線上平台，預計每人每年消費500元，可增加收入1000萬元。
開發中心的成立，將過去的被動市場拓展轉變為主動市場拓展。 同時，增加了C端客戶銷售，使原來以成本為本的部門變成了“效率”部門。
運營管理中心是“有效的”。
傳統的運營管理中心是乙個“管理流程”式的部門，只要食品供應正常，成本和費用得到管理，食品安全得到管理，營業額不用擔心，現在已經轉變為乙個“高效、創收”的部門。
通過連鎖店提供的優勢銷售原材料; 廚房管理部門開發的“爆”菜利用非營業時間產生其他營業外收入; 利用業餘時間進行線上銷售以創收。 深度參與甲方的社會功能服務，宣傳和擴大品牌影響力。 例如，由省民政廳牽頭的“老年人社群聚餐”。
調整後，運營管理中心由原來的“餐飲服務”部門轉變為集“效率”、“服務”、“社會功能”於一體的綜合功能部門。
激勵機制的協調
變革需要利益“驅動”，公司目標和個人利益的實現與個人利益的實現有關，從而在實現目標的同時增加個人收入。
廚房部
廚房部的激勵機制主要分為三個部分。 一是廚務部增加收入：按爆品利潤金額的x%獎勵; 二、管理津貼：按成本降低的x%支付; 三、超額獎勵：利潤較上年增加，按x%獎勵。
調整前，廚房主任每月收入1.3萬元。 旱澇保收成，好工壞工。 調整後，爆品月利潤約20萬元，利潤金額的10%獎勵，廚部每月可獲得獎金2萬元左右。 同時，廚房管理主任可獲得5000-8000元的增收; 目前成本比去年減少了 15%點，每月可節省70000-9萬元，按3%的儲蓄獎勵計算，每月管理津貼獎勵約2100-2700元。 光是這兩項獎勵，厨長每個月就能增加收入7000-1萬元，年收入增加8元4-12萬元（不含超額獎勵）。 極大地提公升了各級管理人員的積極性。
鏈條中心
*鏈條中心的激勵機制也分為三個部分。 一、首個連鎖增收獎：線下線上通過其購買的原材料或成品或半成品，按利潤的x%進行獎勵; 二是管理津貼：按採購成本降低的x%發放; 三、超額獎勵：利潤較上年增加，按x%獎勵。
* 連鎖中心的採購經理原來月薪7500元。 調整後，當月只有一類豬肉可以獲得1500元的管理補貼。
開發中心
開發中心的激勵機制也分為三個部分。 首先，開發中心將增加其收入：通過線上訂單產生的銷售額或線下活動產生的銷售額將按利潤的x%進行獎勵; 第二種管理津貼：按銷售費用不超過設定值，按x%獎勵; 三、超額獎勵：利潤較上年增加，按x%獎勵。
運營管理中心
運營管理中心的激勵機制也分為三個部分。 一、運營管理中心增收獎勵：營業收入較上年增加的，按差額的x%進行獎勵; 二、管理津貼：與上年度相比減少的成本和費用金額，按差額的x%給予獎勵; 三、超額獎勵：利潤較上年增加，按x%獎勵。
以下是各板塊運營副總裁的部分年度薪資規劃圖，即產生的價值越高，創造的效益越多，獲得的收入就越高。
總結：市場變化要求企業與時俱進，企業的發展是乙個動態的發展過程，組織結構的調整是為了更好地適應市場變化; 要調整經營企業的管理思路，才能更好地發揮調整後的組織結構的作用; 企業行為的改變需要“利益”的支援，每乙個與“效率”相關的事項都與管理者的“利益”息息相關，從而保證公司的“效率”與個人的“收入”成正比。
企業在保證企業發展的同時，完成管理收入的增長，實現總部配套功能的完全實現和釋放，實現總部職能的轉變和公司經營模式的轉變。
本文節選自《中國好餐廳》雜誌
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