在過去的二十年裡，初創企業的收購數量穩步攀公升。 這些收購已成為企業成功退出的主要渠道。 這並不奇怪，因為收購為收購公司提供了新的技術創新**、新鮮人才和增強的市場力量。 許多初創公司最寶貴的資產之一是他們的人力資本，這通常是他們創新和成功背後的驅動力。
然而，在收購之後，乙個緊迫的問題仍然存在：這些被收購的員工會發生什麼？ 他們沒有義務留下來; 他們可以自由地踏上新的旅程，探索不同的職業道路，甚至創業。 具有諷刺意味的是，如果這些收購成為員工離開並創辦自己的企業，甚至可能成為未來競爭對手的催化劑，那會怎樣？
例如，聖地牙哥生物技術集群的誕生可以追溯到對該地區領先的生物技術初創公司的收購。 1986年，製藥巨頭禮來收購了Hybritech，打算憑藉這項新技術和人才進入診斷測試市場。 然而，hybritech的大多數高階管理人員在收購後不久就因文化衝突而離職，阻礙了禮來公司的雄心壯志。 由於對hybritech的診斷技術有了深入的了解，這些前員工中的許多人不僅離開了，而且離開了。 他們踏上了新的創業之旅，並在該地區創辦了自己的創業公司。 像 Amylin、IDEC 和 Nanogen 這樣的名字可能聽起來很熟悉; 他們曾經是Hybritech的一部分，現已發展成為禮來公司的直接競爭對手，為聖地牙哥生物技術集群的崛起做出了貢獻。
hybritech的傳奇故事強調了乙個重要的教訓：雖然初創公司的收購旨在利用創新、人才和市場影響力，但它們可能會在無意中刺激員工流動並加劇競爭格局。 重要的是，hybritech的故事只是更廣泛趨勢的乙個例子。 在這種有趣的背景下，我開始解決乙個基本問題：初創公司的收購如何影響員工的職業生涯？
在我最近的研究中，我分析了美國人口普查局 1990 年至 2011 年的資料，其中包括 160 萬名正式員工、230,000 名收購員工和 3,700 家初創公司收購。 我發現，與正式員工相比，新員工的離職率要高得多。
那麼，是什麼導致了這種差異呢？ 這取決於個人如何進入他們的角色。 正式員工在接受工作選擇之前會仔細評估工作選擇，而後收購的員工會經歷突然的轉變，而沒有機會事先評估是否合適。 這種選擇的缺乏導致了具有挑戰性的收購後調整。 通常，個人被初創公司所吸引是因為他們的自主權，但當收購發生時，一切都會改變。 人們可能會覺得自己不再適合公司文化和組織結構。 這種突然的變化往往會導致後收購勞動力的不適應和更高的離職率。
例如，Dialpad在2005年被雅虎收購，因為它擁有尖端的網際網絡通話技術和優秀的員工隊伍。 然而，收購後的分歧導致了乙個令人震驚的發現——超過 70% 的前 Dialpad 員工在三年內離開。 他們離職的核心原因是，他們開始為一家初創公司工作，而不是為一家成熟的公司工作。 在被雅虎收購後，員工們很快就對大公司的官僚主義環境感到沮喪。 雖然 Dialpad 團隊擅長快速執行新想法、快速學習並做出相應的調整，但在雅虎實施之前，他們很難通過所有會議和簽字來推動新想法。 值得注意的是，幾名前員工不僅離開了，還創辦了另一家公司Grandcentral，後來引起了谷歌的注意，導致了另一次收購。
現在我們了解了員工離職的條件，我想深入研究誰離職，他們之後做什麼，以及為什麼收購方應該關心這些離職。 使用相同的美國人口普查局資料，我在後續研究中發現了另乙個重要趨勢：大量被收購的初創公司的員工離開並冒險進入自己的企業，其中一些成為直接競爭對手，就像GrandCentral一樣。 收購後，幾名Grandcentral員工離開，成立了Switch Communications（後來在回購該名稱的使用權後再次成為DialPad），現在是Google Voice的直接競爭對手。
這種員工外流通常是由初創公司創始人或高層人士的離職引發的，從而引發連鎖反應。 此外，允許被收購的初創公司在收購後保留其原始位置似乎可以緩解這種離開的趨勢。
這些偏差的根本原因反映了收購後目標和資源分配的差異。 收購公司可能會低估被收購員工的貢獻和創新想法，將初創公司視為其廣泛業務組合中的一小塊拼圖。
例如，當谷歌收購Waze時，後者的前首席執行官諾姆·巴丁（Noam Bardin）強調了員工一致性的差異。 在初創公司中，一致性包括產品、公司和品牌，而在企業中，一致性以公司品牌而不是特定產品為中心（例如，Google 而不是 Gmail）。 Zoom 的故事進一步說明了這一點：參與 WebEx 的 Eric Yuan 在被思科收購後繼續擔任工程副總裁。 然而，他對 Webex 的願景與思科的方向不一致，促使他和其他 40 名思科工程師離開並組建了 Zoom，由媛崢擔任首席執行官。 此舉迅速將 Zoom 轉變為 Cisco WebEx 的強大競爭對手。
既然我們已經調查了收購後的勞動力，收購公司應該做些什麼來防止人員流動和無意中創造競爭對手？ 首先，最好順其自然。 不要要求他們改變位置，也不要整合他們——讓他們保持獨立。 其次，試圖說服和激勵高層管理人員（如創始人或高階管理人員）留在公司至關重要。 他們的選擇對前員工以及公司的文化和使命產生了巨大影響。 如果創始人留下來，他們的前員工很可能會效仿，從而產生留住而不是離開的多公尺諾骨牌效應。
也許最重要的結論是，收購初創公司及其員工對公司來說是乙個根本上具有挑戰性的戰略。 雖然許多人認為，收購後的人才保留可以通過保留激勵措施（例如，**隨著時間的推移而歸屬的期權）輕鬆管理，但現實情況是，許多從初創公司收購的員工選擇提前離開，儘管知道這樣做會留下錢。 桌子。 與專利和裝置等其他公司資源不同，人才不能完全擁有。 為了取得成功，收購公司需要準備好應對一系列新的、複雜的管理挑戰。
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