商業模式一直處於危險之中。 例如，Netflix 在擊敗 Blockbuster 方面扮演了顛覆者的角色，但現在 Netflix 面臨著來自亞馬遜、Hulu 等公司的激烈競爭。 企業領導者的教訓是：顛覆或被顛覆。
首席資訊官們正在吸取一些慘痛的教訓，即行業領導者如何被突然出現的競爭對手擊敗。 看看 Netflix，典型的商業顛覆者。 1997 年，這家新貴推出了一種快速、方便的郵件租賃服務，該服務依賴於高效的連鎖系統、戰略位置的配送中心，以及最重要的美國郵政服務。 通過以新的方式融合現有技術和服務工具，Netflix在租賃領域創造了一種新的商業模式，最終取代了百視達、荷里活和其他依賴實體店的巨頭。
然而，今天，Netflix正在努力維持其霸主地位。 許多提供流媒體***的公司已經入侵了它的領土，包括 YouTube、Hulu 和 CableVision。 也許最大的威脅是亞馬遜，部分原因是它的野心似乎沒有限制。 這家市值 480 億美元的電子商務公司為多種裝置提供流媒體**和可用性，而這正是 Netflix 為自己設想的未來。
Netflix 意識到了這些挑戰，並正在努力推動其流媒體業務，並將其轉變為全數字市場。 但是，新的定價計畫和2011年將郵件訂閱與流媒體訂閱分開的嘗試激怒了客戶。 在最近的財務檔案中，該公司承認“客戶取消的數量高於預期”，並且這些客戶不會很快回來。 2011年的流失率為49%，高於 38%。客戶的強烈反對導致Netflix取消了對其訂閱業務的調整，儘管它堅持其有爭議的定價政策。
我們不知道Netflix的故事將如何結束。 但是，隨著各行各業的許多業務模式都依賴於 IT，首席資訊官需要注意業務叢林法則：顛覆或被顛覆。 這是乙個熟悉的模式——顛覆者介入，飛得更高，然後隨著市場和技術的發展而被顛覆。 競爭對手從意想不到的地方出現。 一些客戶跳槽到更具吸引力的公司，而另一些客戶則抵制您的變革嘗試。 每一種商業模式最終都必須走到盡頭，但關鍵是要認識到你自己即將死去——甚至為此做好計畫。
Gartner 分析師 D**e Aron 表示，預測問題的首席資訊官可以向同事展示如何避免問題或在問題出現時與之抗爭。 “你想擺脫傳統思維。 ”
為了打破公司或行業的刻板印象，首席資訊官必須認識到競爭**何時會成為弱點，並培養一種外圍視野，以發現不太可能的競爭對手。 同樣重要的是：克服導致死亡的近視和惰性等企業疾病。
* 成為弱點。
每個人都希望擁有如此創新的技術或如此創造性的商業方法，將您推向月球。 但競爭力**會逐漸消失。
多年來，雅芳及其著名的“粉紅女孩”一直在抵制試圖破壞傳統直銷商業模式的力量，尤其是電子商務。 雖然挨家挨戶的百科全書推銷員已經消失，但雅芳的產品一直存在。 但也許不會太久。 自 2005 年以來，雅芳已投資 7 美元82億美元用於重組專案，但不幸的是，儘管總銷售額有所增加，但其利潤已降至近年來的最低水平。
晨星（Morningstar）金融分析師艾琳·拉什（Erin Lash）表示：“雅芳在過去幾年裡一直在救火，試圖在出現中斷時進行管理，而不是採取行動。 ”
隨著雅芳的股價處於五年來的最低點，競爭對手科蒂去年試圖進行敵意收購。 金融研究公司 24 7 Wall St“很難想象還有另一家美國公司的情況更糟”，2013年將是雅芳倒閉的一年。
雅芳首席執行官謝里·麥考伊（Sheri McCoy）堅稱，雅芳的財務困境並不意味著我們正在目睹公司商業模式的終結。 她和其他高層領導正試圖在不取消直銷的情況下將雅芳帶入現代時代，即代表客戶上門拜訪、親自向客戶交付目錄或舉辦產品派對。 效率不高，但這正是這家擁有 127 年歷史的公司取得成功的原因。 這也是一年前加入的麥考伊計畫征服巴西和俄羅斯等新興市場的方式。 在那裡，化妝品在零售店中並不廣泛銷售，銷售代表被視為值得信賴的**。
麥考伊說，雅芳的問題不在於其600萬女士。 相反，它是某些地區錯誤的產品組合、一些無效的薪酬激勵措施以及在不同時期實施 ERP 過程中遇到的問題的結合，迄今為止已經花了八年時間。 正如她最近告訴分析師的那樣，“雅芳面臨的挑戰是隨著時間的推移而演變的，而不是一夜之間。 我們還有很多工作要做，以解決雅芳多年來一直在努力解決的問題。 ”
該公司承認，在巴西推出的**鏈模組存在問題，影響了該國的財務業績; 根據其最新的年度報告，雅芳自2005年以來一直致力於實施全球ERP系統，並預計該專案將持續到“未來幾年”。 未來三年，公司計畫投資15 億至 2 億美元，包括訂購和計費系統、分析和移動應用程式。
首席資訊官兼電子商務主管Donagh Herlihy拒絕接受採訪。 但在 2011 年 CIO 領導力活動的一次演講中，他指出減少銷售代表流動是他技術工作的主要目標。 他說，改進訂購系統對雅芳來說是有利可圖的，因為15%的銷售代表在螢幕上看到自定義訊息時會再訂購兩到三件商品。 他還概述了將社交網路納入代表尋找和留住客戶的方式的計畫。
Rush 說，現代雅芳銷售代表的個人風格取決於 IT——他們需要 IT 來下訂單、跟蹤客戶和結算財務。 她解釋說，技術問題很危險，因為許多雅芳代表還銷售其他產品。 “如果他們沒有良好的雅芳體驗，他們就不一定會推銷雅芳產品。 ”
外人很容易診斷出問題。 Circuit City曾經主導著消費電子零售市場，但在2008年底申請破產保護。 Circuit City 是第一家大型電子零售商，但內部人士必須解決這些問題，有時這是不可能的。 該公司因清算而死亡時已有 60 年的歷史，它一度建立了乙個專有的銷售點 （POS） 系統並使用了 20 年。 這位不願透露姓名的前IT高管表示，高層領導認為它很有創意，不容易被競爭對手複製。 自主研發的POS系統在前10年確實具有競爭優勢。 這位高管說，它隨後變得繁重的支援，並且在功能上落後於打包的POS系統。
與此同時，競爭對手百思買（Best Buy）公升級了其POS系統，並積極追求“雜貨店”方法來銷售電子產品，Circuit City創始人的兒子、前首席執行官兼董事會成員艾倫·沃策爾（Alan Wurtzel）說。 也就是說，雖然Circuit City依賴於知識淵博的寄售銷售人員，但百思買採取了更便宜的方法，讓客戶自己購物，Wozel說。 儘管 Circuit City 最終轉向了低成本的銷售方式，但為時已晚。 他說，在很長一段時間裡，高階領導人“頑固地堅持舊模式”。 這讓我們陷入困境。 ”
正如這位前 IT 主管所說，“我們的增長速度不夠快，無法成為一家變化非常快、充滿活力的企業。 他在公司倒閉前一年離開了公司。 “這讓我很痛苦，”他說。 在破產期間，曾經價值 124 億美元的 Circuit City 以區區 650 萬美元的價格將其品牌和網域名稱的權利轉讓給了經營電子商務的電子產品零售商 Systemax。
現在，百思買和其他大型商店一樣，面臨著“陳列室”效應的干擾，在這種效應中，實體店成為消費者在從不同的、通常更便宜的線上商店購買產品之前試用產品的地方。
避免企業疾病。
短視和惰性可以在整個企業文化中蔓延，也可以滲透到個別CIO的習慣中。 Gartner 的 Allen 表示，許多首席資訊官認為，除了領先的技術外，他們的工作還包括修復和完善業務流程。 但他說，以這種方式限制你的範圍，將確保你的任期不會太高調。 如果你專注於如何從現有流程中擠出步驟，你永遠不會想出打破過時的商業模式或發現乙個全新商業模式的想法。 最佳實踐呢？ 從定義上講，它們並不具有創新性; 它們只是一種創新。 它們是久經考驗的。
擺脫既定思維的一種技巧是借鑑其他行業。 例如，葛蘭素史克（GSK）與其他製藥公司一樣，認為傳統的藥物發現模式（多年來昂貴的研究以大海撈針尋找重磅藥物）太慢且成本太高，難以維持。 當藥品專利到期時，該藥品的利潤基本上會枯竭。 如果沒有新藥來取代它，該公司的收入可能會從所謂的專利懸崖上掉下來。
葛蘭素史克希望打破這一迴圈，找出更好的方法來利用分析在其龐大的科學和消費者資料中找到有前途的研究路徑。 為了啟動這項工作，葛蘭素史克在製藥行業之外尋找一家擅長處理大資料的公司，研究葛蘭素史克戰略的亞倫說。 乙個不太可能的合作夥伴？ 邁凱倫集團是一支一級方程式賽車隊。
邁凱倫在其汽車中安裝了感測器，將大約 200 個指標的資料傳輸給維修站工作人員，維修站工作人員使用實時**分析來幫助車手在比賽中做出快速、細緻的決策。 專有的分析工具還可以幫助工程師為下一場比賽調整汽車。 例如，葛蘭素史克希望將相同的原則應用於有關庫存和定價的決策。 “葛蘭素史克正在利用乙個行業已經發生的創新，但對它本身來說可能是新的，”艾倫說。
有時，新貴會重新規劃現有行業，就像 Zipcar 和 Uber 分別利用 IT 占領汽車租賃和計程車服務領域一樣。 Finance Technology是一家初創公司，旨在通過網路和移動銀行提供繞過主流銀行的金融服務。 創始人兼首席執行官喬什·賴希（Josh Reich）對滯納金和透支罰款感到厭惡，並希望讓客戶“持續了解”他們的個人財務狀況。 客戶放棄他們目前的銀行，並在 ** 的合作夥伴 Bancorp 開立賬戶。 他們還註冊使用 Visa 卡進行購買。 從每筆Visa交易中賺錢，並與Bancorp分享利息利潤。
根據Reich的說法，傳統銀行不想將這些特定的實時資料推送給客戶，因為擔心通過推動客戶更好地關注他們的賬戶和習慣而失去滯納金和透支罰款。 “當你通過收費或客戶犯錯來賺錢時，當客戶不了解他們的財務狀況時，你就會受益。 ”
沃爾瑪還看到了金融服務業的增長空間，以防乙個行業的巨頭擾亂另乙個行業。 近年來，沃爾瑪試圖通過申請銀行牌照、試圖收購銀行等既有渠道進入金融服務行業，但都被監管機構拒絕。 在嘗試執行一款久經考驗的遊戲失敗後，這家零售商有動力變得更有創意。 去年年底，沃爾瑪與美國運通（American Express）合作推出了藍鳥金融服務，允許消費者存款、提取現金和支付賬單。 它還在尋求移動支付技術的專利。
發展周邊視覺。
擁有81年歷史的家族企業莫霍克（Mohawk）的IT副總裁保羅·斯塔馬斯（Paul Stamas）表示，雖然人們一直在談論公司如何利用IT來創造新的商業模式，但如果沒有企業家精神，他們實際上就無法創造任何新的東西。 造紙廠家。 他補充說，這也有助於度過危機。
莫霍克經歷了一場完美的發展風暴：由於數位化，人們使用的紙張要少得多，環保主義的趨勢越來越大，人們更喜歡活樹而不是死紙，以及造紙業向其他國家的遷移。 “我們必須做一些完全不同的事情，否則我們將破產，”斯塔馬斯說。
該公司集思廣益，開展新業務，以刺激對其核心高階紙張的需求。 2010 年，Mohawk 和一家名為 Rosebrook， Peters， Funaro 的設計公司推出了 Pinhole Press，這是一家類似於 Shutterfly 的小型 *** 禮品公司。 Pinhole 使用莫霍克昂貴的特種紙來生產婚禮相簿等物品。 兩年來，莫霍克幫助發展業務並學習如何銷售，然後去年針孔獲得了超過最初投資的 100 萬美元。
斯塔馬斯說，莫霍克還在德國投資了一家小型軟體公司和一家紙張分銷商，並計畫孵化更多企業。 “首席執行官看著我說，'開始考慮下一步是什麼。 將其制度化。 ”
除了創業文化之外，Starmas還將莫霍克的成功多元化歸因於明智的實驗方法。 他說，關鍵是通過印刷等相關操作來增強有效功能（特種紙）。 “你無法擺脫你是誰或你做什麼，”他說，“但你需要不斷進化。 ”
當你的職位岌岌可危時，競爭的一種方式是專注於乙個讓你的公司脫穎而出的專案。 在OfficeMax，它是全渠道零售，整合了實體店、網路和移動購物系統。 目標是讓客戶以他們想要的任何方式與公司互動，而系統則在後台共享相關資料。 “這對我們的未來至關重要，”OfficeMax 首席資訊官 Randy Burdick 說。 “我們想成為一流的。 ”
Berdick表示，該公司的首席執行官和董事會決定專注於全渠道專業知識。 OfficeMax在辦公用品三巨頭市場中始終位居第三，僅次於Staples和Office Depot。 與此同時，首席數字官吉姆·巴爾（Jim Barr）表示，來自塔吉特（Target）和亞馬遜（Amazon）等非傳統渠道的競爭已經加劇。 “我們對競爭有更廣闊的看法，”巴爾說。 “我們彼此之間只有一鍵之遙。 我們必須振作起來。 ”
事情變得複雜了。
哈斯商學院首席資訊官領導力專案執行主任吉姆·斯皮茨（Jim Spitze）表示，雖然業務中斷與業務本身一樣古老，但使當前浪潮特別難以應對的乙個發展是許多公司之間出現的相互依存關係。 在加州大學伯克利分校。 他說，公司要想取得進步，可能需要打破一些依賴性。
例如，莫霍克過去常常將其紙製品交給分銷商，而與最終客戶幾乎沒有互動。 Starmas說，經銷商不會或不能告訴你市場的微妙變化。 如果沒有感知和響應客戶的能力，“你注定要失敗”。 他解釋說，該公司決定徹底改變其分銷模式，以便與客戶建立更緊密的關係並了解他們的需求。 “我們需要學習。 ”
Netflix與亞馬遜有著複雜的關係，亞馬遜既是合作夥伴，也是競爭對手。 Netflix押注的技術——雲計算——是由亞馬遜提供的。 到今年年底，Netflix有望成為亞馬遜最大的雲客戶，僅次於亞馬遜自己的零售業務。 在其最新的年度報告中，Netflix稱其與亞馬遜的IT關係是乙個關鍵風險因素。 “我們的絕大多數計算都在 AWS [Amazon Web Services] 上執行。 鑑於此，以及我們無法輕易將 AWS 業務轉移到其他雲提供商這一事實，AWS 使用的任何中斷或中斷都將影響我們的運營並對我們的業務產生不利影響。 事實上，由於 AWS 中斷，Netflix 流媒體**服務於 12 月 24 日中斷。 Netflix拒絕接受高管採訪。 （有關詳細資訊，請參閱“誰在干擾誰？ ”）
Netflix向憂心忡忡的投資者補充了乙份樂觀的說明：“雖然亞馬遜的零售業務可能會與我們競爭，但我們預計亞馬遜不會利用AWS業務來獲得比我們的服務更具競爭優勢。 儘管如此，**公司知道競爭對手可能會遇到麻煩，正如它在同一份檔案中解釋的那樣。 2010 年，既是網際網絡服務提供商又是 Netflix 的競爭對手的康卡斯特**，為 Netflix 的技術合作夥伴 Level 3 Communications 增加了對康卡斯特網路的訪問。 “鑑於康卡斯特客戶請求的大部分流量都使用儲存在3級的Netflix資料，許多評論員將這種情況視為康卡斯特歧視Netflix流量或試圖增加Netflix運營成本的乙個例子，”該檔案說。 ”
現在商業模式的交織性質將使未來變得有趣，“斯皮策說。
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