對於許多熱愛合唱的合唱團成員來說，合唱團就像他們的“家”。 團長和團長就像“父母”一樣，掌管著不同的事務，共同支撐著這個“家庭”。
正如沒有乙個幸福的家庭可以避免瑣碎的日常衝突一樣，合唱團也是如此。 合唱團聚集了各式各樣的人，容易出現快速聚在一起、待在一起的問題。 其中，指揮家與合唱團團長的關係對合唱團的發展影響最大。
有三種常見的模式。
情況一：合唱團團長李先生最近很煩惱，跟他在一起7年的指揮突然說了再見，轉身去了另乙個合唱團。 這讓她很傷心，回顧過去的7年，她全身心投入，兢兢業業，認真配合指揮工作，指揮員和團員溝通良好。 最後，這樣的結果，難免讓她有些難過。 難不成團長和團長的關係也有“七年之癢”？
情況二：合唱團指揮張某也有煩惱，合唱團團長多次與他溝通，是否要接手一些商業演出; 是否新增一些更接地氣、更受普通觀眾歡迎的曲目; 近期合唱團人員流動是否較大，合唱團的錄取或考核標準是否適當降低; 有沒有可能在“生活”和堅持高標準的藝術之間取得平衡......一連串的“靈魂折磨”，讓張司令十分煎熬。
情境三：合唱團負責人肖欣肩負著合唱團團長的重任，指揮很忙的時候還要客串，在兩個角色之間反覆“橫跳”——一時間，他要考慮合唱團的資金和運營， 而一時間，他要考慮如何提高自己的**技能，這樣他才能更專業，提高大家的排練效率，同時也是指揮。但如何處理個人能量似乎是乙個新問題......
在合唱團指揮、管理和創作方面具有豐富經驗的指揮家、作曲家吳克靜表示，合唱團指揮和合唱團領隊相處的常見方式有三種：指揮家和合唱團領隊相輔相成，完美契合; 司令員和團長在理念上意見不合或逐漸分道揚鑣，最終分道揚鑣; 指揮官和團長是一體的。
團長和指揮相結合的團隊，往往出現在一些在市場化道路上比較成功、專業水平較高的專業社會合唱團，比如上海彩虹室內合唱團，指揮金承志也是指揮和藝術總監。 在這種合唱團模式中，團隊的藝術發展理念和方向往往更加統一，不會有太多的矛盾。 然而，這樣的模式在社會上是很少見的，因為人們的能量總是有限的，更多的合唱團仍然採用指揮和指揮的模式，履行自己的職責。
在劇團團長與指揮分離的模式中，指揮與團長的默契配合，團隊的良好發展一般都具有這樣的特點：團長本人有較強的溝通能力、商業頭腦，或者由相關部門的管理人員服務， 企業家等，可以為合唱團提供更多的表演資源支援。同時，團長也有一定的業務知識，能與指揮溝通良好，就藝術構思達成一致。 指揮一方面有自己的藝術理想，另一方面會認真聽取樂團團長的建議，在曲目的呈現和第一次見面會上適應市場，尋求合唱藝術與市場的結合發展。 而指揮和指揮最終因為哲學上的分歧而分道揚鑣的情況，幾乎每個城市都有合唱團。 究其原因，多為團長或指揮部一方或雙方有強烈的掌控業務慾望，無法說服對方，雙方在藝術觀念和發展觀念上逐漸產生分歧，最終發展到無法相處的地步，往往以一方的離開而告終。 在群眾合唱團中尤其如此。
“他”在唱歌，“他”在和平時期。
北京非凡合唱團男聲合唱團不僅是一支向心力非常強的合唱團，而且在處理指揮與指揮的關係方面，也為許多合唱團樹立了榜樣。 團裡很多成員都是其他團的領導和骨幹，他們寧願去“特殊團”做普通成員。 這不僅是因為合唱團的藝術總監兼總指揮宋曉婷在專業性方面有著很高的藝術水準，還因為他對合唱團的每乙個人都懷有極大的尊重和愛戴。 他不僅記住了該小組100多名成員中每個人的名字，而且還擔心幫助任何生病或家裡有東西的人。 現任樂團團長孫寶忠在“非凡團”工作了十幾年，他認為指揮是合唱團的中堅力量，作為樂團團長，他能和指揮相處融洽，首先是因為指揮的合唱理念讓他信服， 其次，因為宋指揮對劇團團長和劇團每一位成員的尊重和關注，這是乙個非常重要的基礎。
江蘇宿謙小妹合唱團團長陸明靜說，雖然她也可以作為客座指揮帶隊排練，但為了讓合唱團得到更多的專業發展，她和合唱團商量，邀請了不少優秀的指揮來排練，比如陸驍。
1、王超等幾位專業水平比較高的指揮官經常來團指導。 她認為，在認識指揮藝術概念的前提下，團長應該多聽從指揮員的指示，特別是在專業方面，了解指揮員的意圖，傳達給團員，帶領他們完成指揮部下達的任務。 指揮官和團長之間的關係既重要又微妙，但任何不匹配都會影響團隊的發展。 她很慶幸自己遇到的指揮家都非常優秀，不僅有很高的專業藝術水準，更重要的是，他們對合唱團的態度深深地打動了她，影響了她。 令她印象深刻的是，有一次合唱團去南京參加紫金合唱節，陸小藝坐高鐵給大家排練，排練時間因為高鐵站錯了，她急得像火鍋上的螞蟻。 有一次王超吩咐宿遷給合唱團排練，排練完了，他差點暈倒，渾身都是汗。 陸明靜說，指揮家們為合唱團排練，大部分都是為了公益事業，作為合唱團團長，他從他們身上學到的不僅僅是如何指揮、如何帶領樂團，更重要的是合唱的鍥而不捨的精神。
吳克靜說，指揮和團長的關係，其實給合唱團留下了乙個值得思考的命題：除了停留在舞台上的和聲還是和聲，合唱團是否應該有更大的“和聲”內涵的延伸和拓展——這種和聲應該存在於日常合唱過程中的點點滴滴中。 指揮、團長和團員要找到大家的共同點，盡力實現他們之間的融合與和諧，從而實現全方位的“合作”，只有這樣，合唱團才能有長久的生命力。
陳偉偉溫.
觀點]指揮是靈魂，團長是骨幹。
指揮是靈魂，團長是骨幹。 這已經說了很多年了，但在實踐中經常有偏差。 為什麼會這樣？ 我們從幾個方面來分析一下。
首先，你需要弄清楚什麼是合唱。 合唱是一種由合唱組織管理、合唱藝術教學（包括合唱藝術呈現）和合唱綜合評價三個系統組成的團體聲樂藝術形式。
從定義上可以看出，“合唱組織管理”是合唱活動最重要的內容，如果沒有組織管理，那就是一群烏合之眾，負責“組織管理”的第一人就是團長。 大學合唱團和社會合唱團都是如此（大學合唱團的指揮實際上負責劇團的負責人和指揮）。
如果不能理解這個最基本的問題，無論是團長還是團長，都很難給自己乙個準確的位置。
其次，在合唱團中，領隊、指揮和每個崗位都要有明確的定位，這樣才能保證合唱團有乙個規範的、以目標為導向的發展。 近年來，很多合唱團都開高低低，內部不穩定，內卷嚴重，壽命短，這是定位模糊的重要原因。
1.劇團團長在合唱團中的地位和作用。
合唱團團長定位：合唱團團長是合唱團的總負責人，是團隊的組織者和日常管理者，是團隊全面發展（包括藝術目標和管理目標）的策劃者、執行者和監督者，是團隊的凝聚核心，是合唱團的骨幹。
合唱團團長的作用：制定合唱團的發展規劃和管理制度，聘請指揮和鋼琴伴奏，做好日常管理和後勤保障工作，開拓演藝市場。
2.指揮在合唱中的位置和作用。
我看過一句話：“指揮是合唱團的組織者。 事實上，這種表述是不正確的，正確的說法是“指揮是合唱團的組織者”。 為什麼？ 因為絕大多數指揮都參與管理，而不是合唱團的組織者，所以真正組織和行使管理權的是合唱團的負責人。 指揮是合唱的組織者，即指揮根據作品的需要排練和組織聲音、聲音和動作，是合唱作品表演的組織者。 這與團隊管理的組織者不同。
還有團長和指揮，只是乙個人，對管理和藝術有兩種不同的職責（大學合唱團比較常見），但這並不意味著指揮就是管理者，而是指揮必須懂得管理。
有人說我們是負責的藝術總監。 其實，藝術總監是乙個主要負責藝術的行政職位，而不是乙個技術職位，但是我們很多合唱團都把藝術總監看作是高於指揮的技術職位。
指揮定位：指揮是合唱團的靈魂，是藝術標準的制定者，是藝術發展的教授和推動者，是合唱團在藝術上目標和宗旨完整呈現的執行者，是合唱團綜合管理的主要參與者。
指揮角色：配合合唱團團長做好管理工作，堅定不移地貫徹和努力實現合唱團設定的藝術發展目標，理論與實踐相結合，做合唱作品的第二創作者和作品呈現的指導者。
根據命令的操作特點，我們可以將命令分為四類。
專業指揮：有點像上班族，點到位來排練，練完就走，期滿就拿錢。 我一般不太在乎合唱團的發展，我更在乎自己的感受和收入。 團裡不太在意事情，“指揮”被當成一種職業，或者說是謀生的本領。
指揮：個人功底比較紮實，一般擔任乙個團的指揮員，不兼任其他團的指揮員。 受邀時，只負責受邀團的業務指導和臨時指導，不參與團的日常排練和管理。
職業指揮：熱愛合唱，視合唱為事業，將主要精力投入到合唱團的發展中; 我不太在乎報酬，我更執著於對合唱藝術的追求，我關心團隊的進步。 這種指揮更能帶出好的合奏，是合唱發展的中流砥柱。
“玩醬油”型指揮：這種指揮不是嚴格意義上的真正指揮，對“指揮”和“合唱”略知一二，屬於“三足貓”。 或因單位工作需要，不得不做; 或受功利主義的驅使，賺取一些額外的錢; 或者幫助朋友。 這種指揮家在合唱發展過程中不容忽視，對大眾合唱的普及有一定的促進作用。 但是，由於他們對合唱了解不多，很容易誤導團隊。
對於追求藝術的社交合唱團來說，他們應該盡量選擇“職業導向的指揮”。
團長和團長的職責不同，如果沒有準確的定位，很容易造成以下兩種現象：
首先，分工混亂。 合唱團團長和指揮的分工是不同的：合唱團團長研究合唱團的發展，包括定位、選擇、生存、預設目標等。 指揮研究合唱的乙個方面，即合唱的藝術和藝術的發展。
二是把握錯了重點。 就是把排練劇目放在第一位，忽略了團建。 如果沒有穩定的團隊作為基礎，指揮再好，也急著。因為根基不穩，大地震山。
合唱中有乙個現象值得注意：指揮可以是多個合唱團的指揮，但合唱團的負責人很少在多個合唱團中兼職工作。
因為責任是不一樣的。 一般來說，合唱團的負責人大多是合唱團的創始人和日常管理者，最終對合唱團的存在和發展負責; 他也沒有那麼多精力去管理其他團，況且每個團的人員素質、指揮性格、團隊環境都不一樣，同樣的管理方法很難複製。 另一方面，指揮家大多是為了錢而雇用的，只在受僱期間負責藝術。 他們不對合唱團的整個發展負責。 因此，指揮官可以隨時離開，而不必承擔更多的後果和責任。
因此，要想合唱團穩步發展，首先要有制度保障。 而且這個系統必須包括團長和指揮官等每個崗位的定位和職責。
有人會說，管理再好，沒有好指揮就是“零”。
說得很對，只是混淆了管理與藝術的關係，即“合唱”與“合唱”的關係。 “合唱”是藝術，是軟體; “合唱團”是實體，是硬體。 軟體只有在安裝在硬體上時才有價值。 為此，只有打造合唱團的“硬體”，凝聚成乙個團結進取的團隊，才能吸引優秀的指揮家，為指揮家創造良好的教學環境。
管理再好，如果命令承不去，就等於零; 反之亦然，指揮再好，如果沒有好的管理配套，也走不遠。 這是因為指揮教藝術，而管理則創造接受藝術的環境，培養接受藝術的心態，兩者是彼此不可或缺的。
總而言之，“指揮員是靈魂，團長是骨幹”，兩者都缺不下。
李俊文.