當我開始一項新業務時，我有兩條路。 有時會靈光一閃，“這就是原因”，先找到原因; 有時候是先找人，再開事業，不管是哪條路，人才是最關鍵的。 ——稻盛一夫。
它是在經理和員工之間建立的“全員參與管理”的勞資關係。
在許多中小企業（SME）中，管理層和員工之間存在差距，由於工會的上級組織介入，公司內部爆發了勞資糾紛。
京瓷成立初期，我正站在企業管理的第一線，遇到一波“工會活動”，有“職業”工會運動滲透到中小企業，通過吸引和吸收各公司的工會成員來擴大組織，使各公司的工會服從他們的指揮。
在沒有工會的企業裡，會煽動職工“被貴司老闆剝削剝削，把財富據為己有”，從而“把鴨子趕到貨架上”，催促職工組建工會。
管理層認為“員工不了解我們面臨的問題”; 另一方面，員工根本不考慮管理層的立場，一味要求“更高的工資和更好的待遇”。 在這樣的對立和僵局下，雙方無法用心和思想進行談判，出現了勞資糾紛。
這種事情在我們的社會中一直都在發生。
但在我看來，勞資關係本身並不對立，員工可以通過“聯合管理”的方式培養主人翁意識。
一些創業者之所以無法在管理層和員工之間建立團結感，是因為雙方的立場相差很大，失去了相互理解的意願。
我相信，如果員工和企業家能夠從同乙個角度思考商業活動，我們將能夠超越傳統的勞資關係。
為此，全體員工要有“為企業管理建計”的主人翁精神。 換言之，如果每個員工都能把自己看作是“公司業務活動中的一員”，那麼根本就不會有勞動爭議。
這就是為什麼我怎麼強調“眾所周知的目標和徹底實施”的重要性都不為過。 當我遇到問題或問題時，我會告訴我的員工，以便他們了解我的情況。
我已經這樣做了幾十年。
我相信，正是因為這種“全員參與”的方式，京瓷才得以維持和諧、令人滿意的勞動關係。
2.只要員工努力工作，那麼他們必須愛他們，教育和培養他們增加像他們這樣的幹部
凝聚公司力量，就要有志同道合的幹部。 幾十個幹部中，只要真正掌握哲學的人只有乙個，就算是好人了。
我理解總統的想法，我會跟著總統！ “我這麼說，心裡卻不明白。
這樣的人佔大多數。 即使是在一起10年、20年的戰友，也還是不太可能真正理解。
自京瓷成立以來一直與我共事的幾位高管都和我一起旅行，這是一次私人旅行。
過去，雖然我和他們作為總裁和下屬有過關係，但他們的年齡只比我小三四歲。 和他們一起旅行讓我重新理解了一些事情。
最初，我以為與我共事了幾十年，與我最親近的人非常清楚，了解我的理念和觀點。 但實際上，事實並非如此。
我們一起旅行時，我對一位老幹部說：“你從那時起就犯了乙個輕率的錯誤，直到今天都沒有改變。 的確，你性格開朗，這和我的看法一致。 但由於缺乏謹慎，做生意存在危險。 我擔心這個，所以不敢把大事託付給你。 ”
因為在工作中經常對他生氣，他心裡也有些不滿。
稻森先生，你從小就很嚴格，一直對我生氣。 但是，如果你在生活中失敗了一點點，那又有什麼關係呢？ 正是因為失敗，生活才有趣和快樂。 ”
對你個人來說，不在乎失敗似乎很容易和有趣。 但對於乙個擁有數千名員工的公司負責人來說，不允許因為相撲中所謂的“勇氣”而失敗和破產。 對你來說似乎不那麼有趣或快樂的事情必須以最嚴肅的態度處理。 因為從小到大，你就認為你有點“勇敢”並不重要，但生活很有趣。 因為你是這樣的人，所以你不敢做你不敢做的大責任的事情。 ”
當我說這句話時，他很驚訝：“唉！ 是嗎？ ”
我反覆向幹部們闡述我的理念，即我按照這種人生觀做事。 即使他們這樣做了，能達到和自己一樣的思想水平的幹部仍然很少。
所以，即使高管們的管理理念沒有那麼高的水平，只要他們說，“總裁的想法太棒了，我同意，我喜歡，我願意跟著總裁走！ ”
只要他們努力工作，就要珍惜他們，教育培養他們，增加像他們這樣的幹部。 除此之外，沒有其他解決方案。
3.培養操作者的意識，領導應該把它放進去資金專案細分，人才通過工作培養
在變形蟲經營的核算和管理中，有必要詳細列出與銷售相關的費用，並從兩者之間的差額中計算出單位時間的附加值或利潤。
就是這樣乙個系統。 例如，在婚禮行業，銷售商品（即婚禮）的銷售和租用婚紗的銷售應一一列出。
但是，由於電費和**費用難以計算，因此採用了分攤方法。 這就是問題所在。 這不能稱為變形蟲管理，這是“飯碗式總賬”。
首先是銷售，然後是本次銷售的資金專案，必須細分。
與其根據普通損益表劃分賬目，不如更詳細地劃分賬目，以便實際經營分行的人可以看到業務的真實狀況。
因此，即使是公共資金的分配，無論是按人數還是按辦公區域分配，都要認真研究，盡量採取適合實際情況的方法。
比如各部門用了多少，就要想辦法弄清楚。 資金專案的細分是阿公尺巴經營中最重要的一點。
另外，例如，如果你在酒店舉行婚禮，如果你有銷售，你就會有收入。 這個要花多少錢，那要花多少錢，資金就會出來。
如果您知道在每月的哪一天和哪個時間舉行婚禮需要多少錢，那麼每場婚禮都可以單獨計算。 如果你看一下詳細的數字，你可以追究那些責任人的責任。
你為什麼在這個上花這麼多錢？ ”
不，我沒有這樣做，我和Toa先生一起做了。 ”
於是我打電話給A先生。 “為什麼這麼貴？ ”
事實上，費用超出了預算。 ”
這個時候，就要不厭其煩地進行嚴格的教育。 同時，要明確哪些問題無法解釋，因此會賠錢，無論是領導還是負責人。
所謂教育，就是“實戰訓練”。 4. 成功拓展新業務的關鍵是：發掘人才，而且只是乙個關鍵人物
京瓷已經多元化並從事各種業務，每一項業務都依賴於乙個人。 當我開始一項新業務時，我有兩條路。
有時會靈光一閃，“這就是原因”，先找到原因; 有時候是先找人，再開事業，不管是哪條路，人才是最關鍵的。
就算想從事某項職業，馬上就有能力的人也寥寥無幾，萬分之一的人也只有一人。 所以，即使你有想法，如果你找不到人，你也做不到。
如果你沒有天賦，但又不願意上馬，你肯定會遭受慘敗。
要從你自己的下屬那裡找到乙個在這方面真正有前途的人，你真的只需要找到乙個人。 剩下的就是把生意交給那個人。
新業務成功的關鍵是識別人才。
但是，被管理者期望並賦予重要任務的人有兩種：一種是前期在製造產品方面非常成功，但電池壽命不足，難以維持的人; 另一種是開局不好，但跟進能力強的人。
無論哪種方式，人才仍然是最關鍵的因素。
我發現“這傢伙很厲害，讓他來管點東西”，於是我提拔他為部門主管，這很成功——這樣的成功案例還有很多。
同時，當你在公司外遇到乙個你認為優秀的人時，“你想來我們公司嗎？ 我會把工作交給你“，然後把工作委託給這個人，這很成功——有這樣的例子。
有能力的人確實可以發揮作用。 雖然很難找到人才，但對管理者來說是乙個非常重要的要求。