作者 |張德春.
* |道什麼都不是。
日前，市場傳出招商銀行零售結構調整的訊息，從**形勢和各方訊息來看，價值太小。 搜尋後，我過濾掉了大部分平行匯入資訊，提取了兩個核心有效內容。
不過，如果把這些內容與招商銀行過去的打法和策略結合起來，再看整個系列，就能發現一些幾乎被大家忽略的關鍵邏輯。
讓我們從梳理關鍵和有效資訊開始。
第乙個關鍵資訊是建立新的零售客戶部門它由原財富平台部門的部分團隊及其二級部門網路運營服務中心組成。
近日，市場訊息人士稱，招商銀行調整零售架構，成立新的零售客群部，由財富平台部總經理李明東兼任總經理。 記者向接近招商銀行的人士證實，該訊息屬實。注：以上引用資訊來自21世紀經濟報道據悉，招商銀行零售客群部由部分原財富平台部和部分二級部網路運營服務中心組成。
招商銀行一位人士告訴21世紀經濟報道記者，招商銀行的零售架構可以按照二級部門之後的團隊職能進一步劃分，比如零售金融總部包括基礎客戶群團隊、集團財務團隊、場景開發團隊、分行運營團隊、使用者和支付產品團隊， 等。
這句話的背後，有兩層深層含義：
第乙個含義是在零售線中設立單獨的零售客戶群部門，進一步集中零售客戶群運營，增加權重。
有人牽強附會，說招商銀行已經結束了快速發展的“**十年”，近十年來首次出現年收入負增長（-1）。64%），然後感嘆招商銀行確實是零售之王，業績出來後，組織架構的調整在這麼短的時間內就完成了。
這真的是外行的談話。
這種總股行總行核心架構的調整，至少要乙個半月的時間才能醞釀出來，沒有三個月的時間，而且各種分析論證、匯報、修改、定稿，你說十天就能搞定，我不相信。
換言之，設立單獨的零售客戶群部門，本來是招商銀行的計畫事項，估計會在2023年中期報告或第三季度報告中提供。
官宣的作用是幫助新團隊聚氣，凝聚總-分-支、分、分、各級、各線、各部門的共識。
它應該合作和合作，如果有任何懈怠，可以直接追究責任。
二是分行繼續強化分行作用，從部門總部到網點運營。
仔細觀察就會發現，新成立的零售客戶部總經理李明東，同時也是財富平台部的總經理，此前擔任過深圳分公司副總裁。
趙嶽現任零售金融總部總經理兼私人銀行部總經理，此前曾任零售副總裁、廣州分行海口分行行長。
趙嶽的前任王彥榮在成為私人銀行部總經理之前是習分行行長。
如果你對“銀行的正確姿態，冬天的理財業務”還有印象，你會發現這些分行都是來自招商銀行體系中戰鬥力最強的“三駕馬車和七匹狼”。
也就是說，最強零售分公司的總裁可以直接接觸到總公司的零售線，他們不僅能聽到前線的火光，還能調動總公司的資源，決策體系和指標體系會更符合前線的實際情況。
僅此一項就可以擊敗很多銀行。
我在文章中反覆強調新時代、新階段，分支機構的重要性應上公升到新的高度原因。
冬天要擺正姿勢，刀刃上用好鋼，做好降本增效，就算喊出百條規矩，以後也比不上直接用樹枝。
一手舉算盤算賬，一手舉劍槍打仗，都是好手。
同時，在組織架構上，將門店運營團隊保持在零售線之下，絕對是乙個好舉措。 總公司戰略的有效滲透和效果反饋需要在組織層面得到保證和加強。
相比之下，你可以想一想，當政府法令沒有離開總行大樓時，有多少銀行在吹噓。
好的，讓我們繼續討論關鍵資訊。
第二個關鍵資訊是實施客戶群體的操作，應與資產分類的操作相結合。
“目前，如何在不增加每個人績效的情況下做到'中等收入'，已經成為乙個關鍵問題。 “以前，從金融專家和基層的角度來看，新客戶和客戶群體維護是混合在一起的，但現在兩者需要在結構上分開。注：以上引用資訊來自21世紀經濟報道他以向記者介紹的產品為例，以前的產品統稱為“彩平投資產品”，現在又進一步分為公營和私營產品，相應地，一部分團隊也需要重點關注新客戶，一部分客戶群維護，一部分客戶群和產品線進行協同維護。
以招商銀行的一家分行為例，該分行最近推出了名為“好海”的營銷計畫。 一位客戶經理告訴記者，主要形式是客戶分層和營銷。 “比如5萬到50萬是金卡客戶群，但是20萬到50萬的部分可以繼續分層，然後有針對性地銷售產品。 然後，您可以繼續對分支機構的客戶進行細分，例如帶出新的客戶訂單。 ”
這其實對於從支付寶的財富中走出來的學生來說，是乙個非常常見的操作，甚至可以說是基本技能。
從最初的非標準存款出售，到後來的結構性存款出售，再到固定收益+和精選股權公開發行重點是子客戶群的曝光和轉化，有限的好資產將優先給予新客戶和關鍵點客戶。
銀行其實也有類似的做法，但往往都是在分行一線，頂多到分行層面，開展特定客戶群體+專屬資產的操作。
其中，現有資產端，如招商銀行的“閃電貸”，近期針對無借款記錄且信用卡記錄良好的使用者推出年化利率3%; 還有一些負債，例如銀行的專項存款產品，1年期利率為195%，3 年至 2 年6%，這是為從銀行外轉移資金的客戶推出的。
這些做法往往有方法，但沒有系統，使用者方和資產方各行其是，一般都是由短期的營銷專案，或者是總公司部門或分公司領導的人格魅力和公關能力驅動，所以很難持續下去。
在這句話中，當我看到“做'中彙'而不增加大家的表現”這句話時，我有點感動。
我見過太多總公司無腦指標，在分公司一線摔斷腿的案例，這是提拔不分攤的非常聰明的舉動。 不僅來自總公司管理層的戰略信心，更來自分支機構和一線的強烈理解和執行能力。
通過優化結構，提高業績，將新客戶轉化和老客戶運營分開，根據銷售方的邏輯對不同型別的資產進行重構和安排這樣做的結果是效率而不是人力。大家會越來越有信心，成本可以很好的控制。
這是銀行度過冬天的正確姿態。
如果今天的文章只到此為止，只能算是業內人士對資訊的真誠解讀，並不能體現這位大師的水平。
接下來，我將向你們展示一種更乾燥的乾糧，比撒哈拉沙漠七月和八月最乾燥的旱季還要乾燥。
為什麼？ 因為我們做事要有系統，看同行新聞不是為了吃瓜，也不是為了炫耀，而是為了更好地指導我們的工作，獲得更好的業績。
讓我們繼續前進。
讓我問你，當你看到每家銀行丟擲自己的戰略，什麼“全價值鏈”、“一體兩翼”等口號時，你是否感到有些迷茫和空虛？
當你看到一家銀行發起了新的營銷活動，而另一家銀行提出了“xx選擇”，你會覺得它看起來不錯，但如果你真的想開始做，你發現你不知道從哪裡開始？
別擔心，銀行裡大部分人都處於這種狀態，哪怕是一些銀行總部的管理層，你也沒什麼特別的。
那麼問題出在哪裡呢？
其實答案很簡單——你看到乙個完成的工具，但不清楚它最初設計要解決的問題是什麼。
不管是之前在公開發行做電商，還是後來螞蟻金服做財富黑卡、**票，還是現在在銀行，我都會強迫自己思考乙個問題：我工作的公司目前業務的主要矛盾是什麼？
然後想一想，這個矛盾的主要方面是什麼，我的業務是否屬於矛盾的主要方面？
理清問題根源後，無論是對KPI指標的理解，還是業務方案的設計，以及上下之間的協調，都會非常順利。
我的理解可能一開始就不正確，在這個過程中，我會不斷迭代和調整我對當前業務主要矛盾的描述。 每次矯正，我的感知都會顯著改善。
我在螞蟻公司工作了四年，差不多可以做八年了。
好吧，再說一遍。
例如，我認識一些股份制銀行的主要矛盾，就是對分支機構靈活高效運作的需求日益增長，與總行日益臃腫的煙囪式組織體系和指標體系之間的矛盾。
乙個休息，乙個站立。 被打破的是總公司煙囪般的部門牆，以及部門內部不斷滋生的複雜流程指標; 代表的是分支機構從底層資產到運營平台，從運營平台到前端客戶的一體化運營能力。
別看銀行和網際網絡，它們看似是兩個不相關的行業，但實際上，它們有乙個相同的底層邏輯：誰離客戶更近，誰就會說話更響亮、更有分量。
在網際網絡業務中，運營最貼近使用者，其次是產品，所以像阿里這樣運營驅動型企業在運營中地位最高、決策權最高（PS：決策權高不等於高薪薪）; 像騰訊這樣以產品為中心的公司，擁有最高的產品地位和決策權。
在銀行裡，誰離客戶最近？
首先是一線網點，其次是分支機構。 決策權不可能沉到一線，否則“為王割地”就亂了; 分公司處於乙個特別不起眼的位置：它不僅能聽到前線的火光，還能直接輸出客戶的經營策略，能有效對接總公司，調動總公司的資源注入和支援。
當你理解了這一層邏輯，再看這篇文章的開頭，相信我從對招商銀行零售線布局調整的分析，對各分支機構各部門簡歷的梳理，都會有不同的經驗和感悟。
至此，這次零售結構調整背後的核心邏輯（我在表達中重點關注AUM，但貸款業務的邏輯是一樣的）可以浮出水面
使用者終端：先分後合，區分新客戶和老客戶，老客戶按資產管理規模分級，制定差異化客戶群管理策略;
平台側（通道側）：線上APP平台、線下網路運營、遠端營銷環環相扣;
資產端：根據投資分類，區分公募和私募，根據客戶的分類安排不同型別的資產。
縱觀行業新聞，要看這個層面才能理解和看透。
梳理了當前業務的主要矛盾，就有了立足的基礎，從這裡就可以談談組織結構的設計和績效指標的設計，這具有現實意義。
來，請再扶住扶手，我們來做乙個思想實驗。
假設這樣的場景：
有一家銀行決定全面釋放分行的活力，徹底拆除總行的煙囪和部門圍牆，砸碎堆疊床架房的指標體系
1）取消總公司所有業務部門，只保留業務管理、計畫財務、人力資源、消費者保護與合規風險控制、品牌、IT、客戶服務等七個部門。想想看，如果你這樣做會發生什麼？
2）扼殺現有指標體系，只保留銀行最基本的貸款，將第一收入的考核指標等指標作為加分項，獎勵直接給個人，包生產給家，會怎樣？
例如，某本地生活APP只評估當地分公司的訂單金額，並不在乎賣什麼產品就能達到，只要訂單金額達標即可。 如果在這個過程中，能夠帶動C端新客戶和B端新商家的增加，銷售將直接得到回報。
你可能會說，業務業態不同，不好比較，那我勸你先放下“銀行業特殊理論”;
你也可以說，我們的指標已經精簡了很多，如果我們再減少點數，就會失控，那麼我也建議你先放下“我已經盡力了”;
你甚至還說招商銀行就是這樣做的，把這些指標給分行，你為什麼比招商銀行做得更極端，那我最後勸你放開“基準做法不能篡改”的辦法。
你看，這就是思想實驗的用武之地。
如果你的腦子裡滿是各種“應該這樣”，就很難找到“可以這樣”，最後你只能後悔，“我就知道我是這樣的”。
這個思想實驗沒有標準答案。
好了，思想實驗結束後，我們再從空中回到地面，來看看總公司和分支機構日常運營中經常遇到的問題。
我抽象地總結了一下，列表頂部可能有三個類別：
1）總公司看不到分公司，分公司無法到達總公司。
2）分公司指標多，總公司婆婆多，總公司婆婆經常吵架。
3）總動作是不動腦子，把樹枝推開。
以上都是中文，或者是白話，所以不需要繁瑣的解釋——換句話說，如果你不懂，不得不解釋，你要麼不在這個行業，要麼你真的在天上飄了太久。
看到問題就是更好的解決它，進而優化組織結構和指標設計體系，優化資源配置方式，獲得更好的經營成果。
那麼，該怎麼辦？
首先，總公司要看到分公司的本地特色和難點。
部分網點位於交通不便、外流嚴重的地區，很難在當地獲取客戶。 但是，由於外出工作的人很多，每個月都有源源不斷的資金流入。
這種分行，與其強行以獲客指標為主，不如把重點放在活存、教育存或審慎理財上。
同時，我們不應該把所有的目光都放在總行的指標上，而要只留下乙隻眼睛看當地，看看分行的排名是如何基於在當地運營的對手的標桿銀行的。 有沒有一些企業，你應該做得很好，但做得不好，但在其他行業做得很好？
說實話，您提高當地銀行分行的排名比提高我們系統中分行的排名要困難得多。
第二，監督不能只是監督。 領導什麼？ 方向、戰略、工具和資源，以便分支機構可以訪問總部。
我和分行的一位同事聊天說：“哦，我不知道總公司做了這麼多好用的平台和工具，所以我真的應該告訴我們更多關於.......的資訊””
這個時候，如果你認真對待它，你就會有麻煩。
這其實是分行同事的友好提醒，“你在總公司做這些事情有什麼用？ 如果真的有用，就早點亮，不好幹，拿到好的表現就完了。
因此，人們是有自我意識的。
自知的另一層含義是不要迷惑自己的工具和產品，到每個分支去抄襲，檢查覆蓋面——這太可怕了，一線忙得沒時間坐飛機，去上廁所，還要留出時間參加各種莫名其妙的新工具培訓， 那真是你心中的一把刀。
第三，要回歸銀行最基本的業務本質，圍繞收入和利潤設定目標，而不是圍繞部門設定目標。
最大的阻力來自總部的業務部門。
他們有生存的資源和壓力，但他們沒有能力管理客戶。
換句話說，只有山的屁股，卻沒有腦子去思考商業邏輯，沒有手腳去做客戶業務。
很多銀行的總行都是由滿山的屁股組成的，真是一道特別的風景線。
如果不能完全消除總公司的業務部門，就要保持高頻率的結構調整和人員流動。 當你發現今天為自己搶到的，是明天在另乙個部門要為之奮鬥的事業時，你就可以開始踏踏實實地地做實事了。
第四，總公司在確定了核心指標後，應能夠根據分支機構的本地特點或能力稟賦，制定經營戰略。
這篇文章前面已經提到過了，也是總公司可以起到看大局的作用的地方。
最理想的情況是總行只保留上述七個配套部門，然後做好全行核心指標與各分行經營指標的關聯模型，做好定期跟進和考核。
然而，現實往往是殘酷的，如果不能完全做到，至少可以從洞察和提煉當地分支機構的特色經營策略開始。
在這一點上，是時候談談解決方案了。
但這是可以說的嗎？
這部分我寫了兩三千字，但最後全部刪掉了，只留下一些極簡主義的概述，其實這和招商銀行在文章前半部分的分析中“使用者-平台-資產”布局是一致的。 我希望在未來，我能完成我的事業，並將它們作為成功故事與您分享
1）指標結構優化。
2）分支機構做好本地化運營。
3）總公司聚焦三樣：多場景平台、使用者專屬權益、產品、資產支撐體系。
雖然該方法不詳，但可以討論其好處。
首先，分支機構可以將地方特色與自身稟賦相結合專注於公司業務、代理發行、存款等特殊業務，不再要求各地區分支機構統一指標，不強制統一排名。
其實每次看排名，除了排名靠前的分支機構，也有一些排名靠前的分支機構。 因為他們不知道什麼時候會落後。 與其揮舞鞭子，不如揮舞旗幟，把人當人，激發人們的鬥志和士氣。
回地取優，發揮士氣製造亮點，打造奮鬥者隊伍，逐支突破，做到分行完成，全行得以成功。
其次，大部分的先進和落後排名要放在分支機構和支行的管理上因為同一分支下子分支的同質性比較高，這樣的排名更具參考性，改進的方向會更明確。
第三，總結經驗、賦能支行的工作要交給分行，而不是總行。
第四，分支機構可以做正確的事：零售業務的特點是“吃苦慢”，需要結合當地特色和長期可持續經營，而總公司的統一指數接力棒往往忽略了這種差異。 更糟糕的是，總公司的指標依舊頻繁變化，分公司將不得不面臨乙個選擇：是繼續做“對”的事，繼續做好本地業務運營，還是做“好”的事，完成總行指標，拿到更多的獎金。 實施分行靈活高效的運作，改變總公司臃腫的煙囪，一切都會不一樣。
至此，全文就該結束了。
這是我看到這個看似不小的新聞後，對銀行底層業務邏輯的思考和感知，我就和大家分享一下。
最後，我們來解釋一下，大家都鼓勵：做人，算賬，腳踏實地，勇往直前，不回頭。
祝福所有想要變得更好的人。