作者：溫余，編輯：肖世梅
有能力的人從不抱怨環境，偉大的公司誕生於冬天。
當大多數企業仍將經濟形勢歸咎於經濟形勢時，海底撈已經悄然創造了歷史。 2023年，公司持續經營業務收入（即剔除德海國際業務後的剩餘業務）預計不低於人民幣414元0億元，預計淨利潤不低於440億元，較2019年，營收淨利潤同比增長659% 和 718%，創歷史新高。
【縮小前部，提質降本】。
周轉率、客單價、門店數量，所有餐飲品牌的成長故事都離不開這套公式。
2020年，公司逆勢大規模開店（全年淨新店530家），但結果很快被造假，周轉率嚴重下滑（從2018年的5天下降到2021年的3天），利潤和股價同時大幅下跌。
危機迫使改革，2022年，創始人張勇自願退位，“啄木鳥計畫”負責人楊麗娟接任。 以此為標誌，海底撈進入了乙個新的戰略調整時期，其核心是縮小前端、提質降本，將門店擴張的追求轉變為營業額的增長。
戰略意圖正在逐步實現。
一方面，在擴張上仍保持克制，2023年新店僅開9家，近30家硬核門店將復工，抵消了年內因經營狀況不佳而關閉的部分門店，去年門店淨增非常有限。
另一方面，換手率有效提公升，2023年上半年已回公升至33天，下半年持續向好，第三季度離職率同比增長25%以上，第四季度環比大幅增長，逐步接近2019年同期離職率水平。
特別是，在此期間，人力、租金和原材料等核心成本有所降低。
在人力層面，2022年單店員工人數將縮減至76人，同比減少30人，帶動公司人工成本佔比同比下降3人19%至33%。 去年，隨著門店運營的恢復，單店員工人數有所增加，但由於兼職員工比例的增加，員工成本佔比持續下降，達到305%。
租金方面，由於疫情三年布局了較多的低價點，部分門店已經折舊但仍在營業，租金折舊攤銷比例有所下降。 去年上半年，租金相關費用佔收入的百分比為11%， 下降 01pct，其他折舊和攤銷佔收入的百分比 80%，大幅下降34pct。
在原材料層面，海底撈主要通過提公升一流鏈條和本地化採購能力來降低成本。 2022年，公司將在上海打造智慧廚房，支援江蘇、浙江、上海、安徽三省門店菜品直銷，原料耗材佔比同比下降2%2% 至 416%。2023年，海底撈將繼續通過提高預製菜佔比來降低原材料成本，上半年原材料成本佔比將進一步降至407%。
所有這些都被合併並投射到財務報表中，這是利潤和利潤率水平的顯著提高。
按44億元淨利潤對應2023年營收414億元計算，海底撈淨利率達到1063%，遠高於 2022 年同期 442%。
降本可以放大利潤，但不能擴大收入，產生增量的關鍵是釋放組織活力，這也是海底撈的第二大改革重點。
[用力量製造它，為了利潤而移動它]。
在2021H1之前，海底撈的組織架構相對扁平化，採用導師模式，分為總部、教練、家主、店長四個層次。 在此期間，公司戰略的重點在於對外擴張，因此充分賦予了店長店鋪擴張和運營管理的權力，同時開發了師傅享受師孫利潤提成的機制，增強了店長拓店的動力。
啄木鳥專案“，公司戰略重點向提公升治理能力和運營效率轉變，利潤驅動機制也發生了變化。
店長自營店面的利潤分紅比例有所提高，同時也要承擔學徒孫輩店面的部分經營虧損責任，從而引導店長（師傅）專注於提公升自己店面的經營和盈利能力。 過去一線員工的薪酬結構由“高基薪+低獎金”轉變為“低基薪+高獎金”，並相應給予一定的股權激勵。
去年上半年，海底撈進一步優化結構，將按家庭劃分的區域體系改為按地區（省、區）劃分為19個區。 從區域制向區域教練制轉變的核心，在於縮短管理半徑，細化管理細化，強調自耕細耕地。
組織改革的整個過程看似複雜，但實際上有兩個核心點：
首先，生產交付給家庭，自籌資金，那些有能力的人工作更多，得到更多的工作。
二是把權力下放給基層，相信人民的智慧。
這樣一來，員工的主觀能動性就得到了充分的發揮。
2023年，海底撈共推出300多款新品，其中大部分為地區限定口味，如上海黃甜椒火鍋、昆明椰子冬陰功鍋底、深圳火鍋牡蠣、青島海鮮作坊、深圳牛肉作坊、天津羊肉作坊等......這些因地制宜的新產品，有效提公升了海底撈在當地吸引客戶的能力。
另乙個例子是服務的多樣性。
青島立村商圈的海底撈直接去夜市擺攤賣火鍋，訂單幾乎每天都爆火，然後這個模式很快就推廣到上海、鄭州、習等全國城市; 2023年演出經濟火熱，海底撈不僅為粉絲開通專屬巴士接送服務，還負責提供麥克風、音響、螢光棒，直接去火鍋團餐......演唱會結束後
如果釋放了海底撈的活力，那麼市場就會被感受到。
【判斷形勢，順勢而為】。
2020年，由於原料成本、物流成本、租金成本等壓力，海底撈復工後將部分菜品上調價格。
從理性的角度來看，這種選擇並不難理解，一方面，第一連鎖店成本的上漲是全社會面臨的普遍問題，大多數餐飲品牌都會提高價格來轉嫁成本; 另一方面，海底撈過去一直以高品牌溢價向人們展示，目標消費者的敏感度不高，所以應該可以接受。
結果截然相反，最終這件事甚至成為社會熱點，只是在海底撈迅速的自我糾正下才平靜下來。
或許正是這種翻車啟發了管理層，中國社會正在進入高價效比消費時代，大多數人更喜歡美味又便宜的食品，而不是品牌公升級。 基於這種對現實的感知和判斷，海底撈並沒有固守缺陷，而是主動融入了情境。
直觀的資料是客戶單價，2023年上半年，海底撈的客戶單價已經下降到1029元，較2020年同期的112元8元已大幅下跌。
去年9月26日，海底撈推出子品牌“嗨老火鍋”，進一步降低客戶單價。 對於平日的非晚餐需求，298 美元黃油和 19 美元8元清油兩鍋底選擇，均可拼番茄三鮮鍋底（海底撈鴛鴦鍋**為88-165元），小材料費4元/人（海底撈為8-10元），整體客戶單價比海底撈低30%至70-80元。
嗨老火鍋的誕生有兩層含義：一是輕量化門店是海底撈擺脫傳統大店聚一體的單一經營模式，為多元化發展開闢道路的重要嘗試; 其次，高價效比的火鍋模式，其實承載著集團探索平價餐飲的意願，而此前建立的一流廚系，在某種程度上是在為高效、低成本的下沉做準備。
雖然品牌認知度和形象尚未完全成熟，但海老火鍋的商業模式已被市場證明是有效的，一線調研資料顯示，其門店平均每週營業額超過4次，週末營業額可達6-7次。 考慮到噁噁吶吶憑藉其高價效比的屬性，噁哉在三線城市及以下開店，嗨老完全有能力複製這條道路，在下沉市場中開啟想象空間。
回顧海底撈的整個自救過程，最值得稱道的一點，也是公司今天逆風而行的關鍵點，就是實事求是，腳踏實地。 這或許與楊麗娟在基層的經歷有關，管理層從頭到尾都沒有宣布什麼巨集大的言辭，而是確立了大方向、長遠規劃、短期安排，隨時根據形勢需要動態調整，解放人性，遵紀守法，尊重常識。
這麼多。 免責宣告
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