Saber-toothed Tiger （Shenzhen） 銷售戶外裝備***簡稱“Saber-toothed Tiger Outdoor”）就是其中之一，目前，他們的團隊規模約為 90 人，去年收入 2 億元，客戶單價 100-200 美元。在管理方面，優化管理模式，將不同品類分成組，將組轉變為業務部門; 在營銷方面，將品牌營銷崗位提公升到與運營崗位同等重要位置，努力拓展站外流量，細化粉絲群運營。 因此，今年上半年，他們的收入也同比增長。 下面，Cross-border Eye Observation採訪了Sabertooth Tiger Outdoor的創始人Rick，分享了他在逆勢而上保持穩定的策略。
跨界觀察：如今“多平台多市場”已逐漸成為賣家尋找利潤的突破口，您主要涉足美日市場有哪些考慮？ 未來會考慮擴大市場嗎？ 您今年上半年的盈利能力如何？
rick:我們的市場選擇原則是根據品類的特點來確定核心市場。 即會考慮公司的產品風格定位、運營模式、價值水平、風險承受能力等方面。
具體來說，在我們的案例中，我們只有乙個品牌，三個核心客戶，平均客戶價值高，更適合集約化養殖。 因此，在資產重、資金資源有限的情況下，布局核心市場更有利，盲目布局其他地區，風險大於機遇。
當然，我們也會了解其他市場，但我們會選擇低成本、低風險的方式去嘗試。 例如，通過B端分銷商和小平台來試水，看到效果來決定是否投入巨資。 例如，其他市場的一些客戶會希望我們在Shopee上合作供銷，通過這種低成本、低風險的嘗試來了解銷售情況，可以了解是否有開發的必要性。
目前，整個市場目前的情況是，部分品類略有上漲，大部分品類出現下滑。 今年上半年，我們的收入同比增長了10%，毛利率波動不大。 目前大家的主流發展路線基本都是保守的發展策略，做確定性投資，迭代核心產品，清理冗餘，保證充足的現金流。 我們的類別也是如此，只有少數競爭對手在增長。 這些發展中企業去年基本都做了正確的投資，比如推高了新的核心產品，或者在公司運營上取得了重大突破，比如解決了第一鏈環的核心問題。
跨界觀察：只有少數同品類競品有所增長，但貴公司2023年上半年能夠實現營收增長，逆勢保持利潤穩定，具體正確的做法是什麼？
rick:我們梳理了公司的戰略方向，即堅定不移地做優質產品，然後朝著品牌的方向前進。 然後，根據這一戰略，在這個過程中優化管理和人才結構。
具體說來幾年前，我們根據不同品類建立了獨立的小組，不僅可以提高子品類的決策效率和人員專業性，而且可以通過通過獨立核算，提高團隊的經營意識和激勵效果。 在集團的組織形式和決策機制暢通後，各品類的團隊將定位於品牌營銷、**連鎖、攝影、設計師，將集團轉變為乙個完整的業務部門，每個部門將發展成乙個完整的子公司結構。
2023年，我們還將開始引入各業務單元的核心骨幹作為業務單元合作夥伴，形成品牌下的業務單元矩陣。 未來，希望將業務部門發展成乙個子公司矩陣，子公司在細分領域率先，打造一批專業人才，提公升綜合實力。
跨界觀察：現在很多企業都想向精品或品牌模式邁進，從“產品力”中求利。 目前，你在精品模式中做得比較順利，在精品模式中有什麼經驗可以分享？ rick:首先，我建議不要盲目追隨潮流，選擇產品型號。 它應該根據自己對市場的了解、自己的資源和能力來決定。 我們向精品模式邁進的過程，也是一步步的過渡，然後逐漸穩固。
早期，當市場了解不夠，經驗不足時，就是從精品店做起，然後慢慢過渡到與工廠聯合開發，直到最近幾年，當他發現自己推出的產品市場反響良好時，他自主設計了精品店， 然後牢固地確立了精品路線。而且因為我想做的產品越來越專業，一年只能開發4-5個核心產品，沒有精力做太多的產品。
在過渡期間，我有兩個陷阱要分享：
首先，在選擇精品模式時要謹慎，不要在市場認知、資源和能力不足的情況下輕易做。 因為有可能做乙個砸乙個，對自己極度懷疑，然後重複配貨，精品店模式，鋪路後發現花了不少功夫才達到效果不是很好，於是就砍回精品店，這種方式反覆切換模式， 公司的損失是巨大的。
其次，企業能從精品模式中獲利後，最好堅持精品路線。 因為高品質和精細的車間，公司整個資源體系要求完全不相容。 做優質產品的公司往往在研發上投入大量精力，過去可能一年只生產4個模型，而轉型做精品店需要一年40個模型，這是完全行不通的。 如果選擇一種模式後想嘗試另一種模式，可以單獨拉團隊以專案的形式去做，這樣試錯成本低，團隊損失相對較小。
二是產品選型。 2016 年，我們確定了大類別，子類別每年選擇 1-2 個子類別進行試錯。 由於產品類別的每個細分在產品、鏈條等方面都有自己的專業性。 所以我們不會貪婪，但我們一定會徹底研究它，當我們找到它時潛入它，並投入我們所有的時間和精力來做出好東西。
跨界觀察：隨著行業利潤的下滑，降本增效是企業的共同訴求。 其中，行業內平均採購成本佔比比較大，約20%-45%，在企業管理方面，您有哪些經驗？ rick:多年來，我們改變了近百家一流企業，而變革路徑與公司規模的變化有關，從不等合作，到互利共贏，現在我們擁有絕對的話語權和戰略投資權。
我的經驗是：
一方面，老闆要提高對第一鏈的專業性和重要性的認識。 首先，連鎖管理非常專業，細節也很多，老闆需要確定公司發展階段的鏈條，每個階段的鏈條難點都不一樣，一開始是質量，然後是供應，然後是競爭力，最後應該一起投入到產品研發上。 其次，第一鏈的重要性不亞於產品和運營的重要性，所以如有必要，老闆應該與第一鏈管理人員一起工作。
另一方面，老闆要找到合適的**連鎖店經理。 關於管理者的質量要求，我認為“價值觀、專業能力、願意與公司長期共同發展”。 找到他們之後，老闆一定要相信他們，不斷給他們嘗試的機會，在這個過程中總會有人能承擔更大的責任，這樣公司的管理層才能事半功倍。 比如我要求公司優化今年第一連鎖店的成本，綜合分析後設定了將成本降低到80萬元的目標。
跨界觀察：行業內渠道平台眾多，社交電商也在興起。 您如何考慮頻道選擇？
rick:我認為核心是用產品開發思維來選擇渠道。 比如我在做精品模式的時候，就用精品開發的思維，在核心市場中選擇核心渠道。
目前選擇的渠道有亞馬遜、沃爾瑪、樂天、速賣通、獨立站、天貓、JD.com，暫時不涉及社交電商。 我們對不同的渠道有不同的看法。
在美國，亞馬遜是我們的主要平台，雖然對商家很嚴格，但客戶數量比較多; 沃爾瑪主要用於清關商品，沃爾瑪的線上運營邏輯和配套設施與亞馬遜還是有很大區別的，亞馬遜更適合配送賣家，優質的產品需要精心囤貨。
在日本，樂天的使用者平台粘度高，購買力更強，適合走高客戶價值的品牌路線; 速賣通是國內平台，平台管理政策是可預測的，風險比這要小。
至於進軍天貓和 JD.com，主要考慮的是將來做乙個品牌，所以不能放棄國內市場，所以我們會提前布局。
對於社交電商，目前我身邊還沒有成功案例。 我也處於觀望態度，因為我的產品使用者定位非常明確，而且社交電商流量不垂直，轉化效果低。
跨界觀察：現在亞馬遜的成本越來越高，雖然你也在亞馬遜平台上，但你的亞馬遜廣告佔比並不高。 在輸送和排水方面，您有什麼要分享的？
rick:我的結論是，你需要投入專業的人員去做場外流量，並做出更多不同的嘗試，才能找到比平台更具成本效益的交付渠道。 因為不同品類的特點適合不同的投遞方式，有的產品適合短**傳播，有的適合長**，有的更適合實體廣告雜誌。
具體到我自己，有三個不同的類別，具有不同的交付方式。 但我認為品牌營銷和運營一樣重要，所以我會在品牌營銷上投入足夠的人手力，目前接近操作人數。 品牌營銷人員主要負責站外流量的突破，如Instagram上的網紅合作或YouTube上的內容分發，以及雜誌、贊助等的採訪和報道。 通過這些方式，你不僅可以**品牌，還可以積累粉絲群，所以這些投資都是良性積累。
在我們擁有了自己的粉絲群後，我們會做使用者調研、新產品評估，最後推向市場。 基於這些投資，亞馬遜廣告費用的佔比會越來越低。
跨界觀察：據觀察，你做B2B+B2C模式，如果同時做兩種模式，企業會面臨什麼樣的問題？
rick:公司的背景和做B端的目的不同，情況也會不同。 如果公司有自己的工廠，B端企業也屬於目標群體之一，為了提高公司的營收，大量來自國外品牌的訂單進行加工，問題不大。
但是，如果進入B面，目標群體仍然是C面，為了提公升品牌潛力，這與單純的做C面不同，使用者群體、決策邏輯、產品需求都不同，我認為必須有兩套想法和團隊才能發揮作用。
我們正在做同樣的事情，先做 2c，然後逐漸增加 2b，現在 2b 正在取得平均進展。 但既然我們決心向品牌邁進，我們將選擇具有知名品牌分銷經驗的經銷商，憑藉他們的經驗和資源來擴大品牌在當地市場的影響力，使用者將通過店鋪展示、線下活動、宣傳、本地服務等方式加強對品牌的信任。 我們仍在努力。
現在好好探索以下幾點：為有實力的經銷商做專項貢獻，嘗試與海外品牌做聯名模式，與其他線上渠道的經銷商合作協商佣金比例，從而傳播品牌，銷售產品。
結論
劍齒虎戶外在經銷模式和精品模式之間來回搖擺，造成鉅額虧損。 於是，他們決定安定下來，毫不猶豫地做出高質量的產品，真正開始精細化運營。 現在，無論是公司的管理模式，市場開拓，還是營銷風格，他們都秉承著“優質”的特點，小而精。 同時，面對市場變化和機遇，他們也選擇在風控範圍內嘗試其他市場或模式，與其他市場的客戶合作，了解效果，降低自身損失成本。
整體來看，主要重點是精煉運營以實現增長，同時採用巧妙、低風險的方式開拓其他市場和渠道，這是劍齒虎戶外生存和發展的方式。