“5萬億美元的'三'產業和5萬億美元的汽車產業疊加在商業房地產上。 ”
文霸九玲
2024年，內需和消費仍是重中之重。
去年，吳曉波先生發表了一篇文章，提出了消費池需要具備的幾個條件，可以概括為：一是規模達到5萬億元; 二是順應產業或消費公升級趨勢; 三是要帶頭，動大局。
仔細一看，似乎只有房地產、汽車行業和家居、家電、家裝組成的“三大”行業符合這三個條件。 如今炙手可熱的人工智慧，雖然前景廣闊，但尚未落地。
今年，這三大行業有一些積極因素，也有一些變數。
讓我們從房地產市場開始。 除了政策放寬和對房地產企業融資的支援外，老舊社群和城中村改造、保障性住房和廉租房建設、樓房交付等同時進行，是撬動萬億元需求的大工程。 然而，商業地產持續低迷，商場空置率仍在逐年上公升，承載居民消費的場所舉步維艱。
二、家電、家裝、家居“三大產業”。 “三”產業的需求一方面來自城市更新和保付，另一方面來自消費的改善。
毋庸置疑，2023年新能源汽車在汽車行業尤其是新能源汽車的滲透率已達到3468%，並進入“肉差不多吃完，只剩下湯”的階段：整車製造格局已基本確定，但存在重塑車機晶元、線控底盤、感測器等零部件的可能。
新能源汽車製造。
同時，市場份額的爭奪和車企的爭奪戰將持續下去，這將在一定程度上刺激消費者的購車慾望。 從這個角度來看，汽車在促進消費方面仍是“全村的希望”。
無論如何，2024年巨集觀經濟的需求端仍需通過可見的“三大塊”來撬動。
內需和消費是很巨集觀的詞，但在微觀層面上，卻是每個普通人的真實生活。
如何讓更多的人去商場，更新他們的出行方式，改善他們的生活，不是國家的刺激政策或小恩小惠可以立即實現的——至少在行為科學中，洞察需求和消費決策是一項複雜的任務。 換言之，消費最終取決於商業模式和營銷的創新。
因此，從政策層面來看，就是要拉動這三個行業的需求，引導人們消費; 但在這個商業世界的背後，都是關於如何獲得消費者流量並最大限度地提高轉化率。
近年來，該行業的普遍做法是：整合消費流量，即行業間流量的交換。 一時間，“聯合跨界”似乎成了靈丹妙藥。 當然，流量的整合也發生在“三巨頭”中。
最典型的是商業地產和汽車掀起的“圈地運動”。
自2013年特斯拉在北京芳草地開設首家門店以來，新能源汽車品牌紛紛搶占二三線城市核心區域的購物中心。 據統計，其總數已佔新能源汽車渠道網點1 3個以上。
新能源汽車在商場展示銷售。
之所以能夠實現跨界，是因為車企想要在商圈獲得客流，提公升最佳度和展示品牌形象，而商場在面對高空置率和不斷下降的租金的情況下，也非常歡迎一些擁有自身流量的酷炫新車勢力。
不過，這款車型的先驅特斯拉暫時停賽了。 從2022年開始，特斯拉開始了一波集中關店潮，只保留了少數客流量較大的中心店，並繼續向租金相對便宜的周邊商圈擴張，以4S店的形式開設更多網點，提公升體驗和首付能力。
此後，不少車企也紛紛撤下固定體驗店，取而代之的是流動攤位和快閃店，一方面是傳統分銷體系的“回歸”。
也有一些商場調整了思路，嘗試了新的整合模式：集聚新能源汽車品牌，打造“汽車市場”。 比如北京合生匯的五樓，匯集了主流新能源汽車品牌，相當於一場小型車展，消費者不用辛苦奔波，車企獲得更集中的流量和更低的租金。 商場還可以整合一些邊際地塊，如中庭，提高土地利用率。
位於北京朝陽和盛滙的新能源汽車展廳。
但這不是最佳解決方案。 從最早的汽車銷售漏斗來看，單店銷量=門店銷量留存率試駕率成交率，如果新的跨界模式在這四個節點上不進行優化解決轉化問題，最終很可能會被品牌拋棄。
商業地產和汽車的“聯名跨界”模式似乎正在漸行漸遠。 原因無非是兩點：畢竟汽車是低頻產品，對於商場來說，流量遠不如星巴克或網紅餐飲等高頻低價產品。 汽車品牌走過喊話期後，會變得務實，更加注重成本和投資回報。
事實上，還有乙個更深層次的問題：商業地產和汽車看似可以互換，但兩者其實是獨立和分開的。
儘管商場內人流量很大，但客戶群實際上與購車者群體不匹配。 乙個在商場吃過晚飯的消費者，手裡拿著一杯奶茶，就能變成一家賣場，看車確實很方便。 然而，試圖向路人普及新能源的時代實際上已經結束了。
大多數時候，買車是一件深思熟慮的事情。 不少車商表示，很多購車者基本上已經提前做了很多策略，或者已經打算建模，大部分人進店是為了深入試駕體驗和討價還價。
購買汽車的消費者。
然而，商場空間有限，很難為走進體驗店的真正潛在使用者提供類似試駕深度體驗的場景。 更致命的是，沒有數字系統將兩者聯絡起來。
因此，不僅流量和場景需要進一步融合，理性消費者需要更深入的體驗，“跨界”模式也需要創新。
2024年，兩家公司將嘗試一種新模式。
乙個是建發汽車，它是廈門建發股份有限公司的子公司，已有23年的經營歷史。 建發汽車主營業務為高階轎車、豪華車**，擁有賓利、保時捷、路虎等22個品牌; 乙個是紅星美凱龍，是家居商場的龍頭，擁有400多家門店，相當於宜家總經營面積的6倍以上。
紅星美凱龍近年來經歷了一段艱難的時光：疫情對線下門店的影響、線上平台的影響、如何做品類差異化和場景創新都成為現實問題。
建發汽車是豪華車，與剛開始只需要乘用車的經銷商相比，影響相對較小，但近年來，憑藉資本優勢和自身的一鏈物流優勢，建發汽車開始在金融、保險、二手車和汽車出口等領域布局，尋求從經銷商向全鏈條服務商轉型。
而這種新的合作模式，就是兩家公司共同創造乙個“空間”。 簡單來說，在每個紅星美凱龍購物中心，規劃10000平方公尺的空間專用於展廳，尤其是汽車展廳，實現十多個汽車品牌的聚合。
你可能會問：這不和以前的車市模式差不多嗎？
該模型的特點在於場景和流量的匹配。
紅星美凱龍的優勢在於空間、廣場和地下停車場，可集銷售、交付、售後服務三個模組於一體，各模組相互獨立，協同執行。 因此，當消費者進入空間時，他們可以體驗多個品牌並進行深入的試駕。
二是解決超市和購車者不匹配的問題。 紅星美凱龍的消費者主要是高淨值、新中產階級和新婚家庭。 一般來說，有裝修需求的人大多是新婚或換代，會有強烈的買車意向，這與長期經營高階汽車的建發汽車使用者群體高度契合。
值得一提的是，新空間不僅具有普通商場的休閒功能，而且在汽車展區旁邊設定了另乙個展區，將家裝、家居、家電融為一體，基本上是展示和銷售家用電梯等高階家電， 智慧型穿戴裝置，掃地機械人，商場頂層建成家居裝飾設計中心。
空間。 資料來源：網際網絡。
這意味著，5萬億元的“三”產業和5萬億元的汽車產業疊加在商業地產上——這可能是國內第乙個將地產、汽車和“三”產業流動融合起來的渠道模式。
但是，新模型中缺少最重要的環節。
此前，紅星美凱龍曾嘗試獨立引入新能源汽車品牌集館業務，雖然個別品牌已落地，但目前並未出現計畫中的集聚場效應。 隨著建發汽車的加入，結合雙方業務優勢的互補，這個痛點有了解決之道。
從“空間”投資方案來看，目前的建發汽車線上智慧型管理系統涵蓋“洞察”智慧型決策平台、建發汽車大會員數位化系統解決方案、二手車流通全鏈路數位化交易平台和私域運營。
事實上，自2008年以來，建發汽車自主研發了CAM系統，實現了車輛、金融、保險等22個管理專案; 2012年，首個汽車經銷商BI系統成立，可見數位化基礎深厚。 建發的另一大能力是私域流量運營，已賦能旗下13個豪華汽車品牌，客戶轉化率是行業的兩倍多。
這意味著，建發汽車作為中國汽車百強零售商之一，已經積累了30萬高階客戶資源，這些使用者資料將與紅星美凱龍的會員體系互通，實現多渠道引流和運營。
一般來說，新模型是三個條件的集合：整合跨境渠道的流量，流量可以相互匹配或互補，在一套數位化系統中打通流量。 憑藉建發汽車一流的鏈資源和紅星美凱龍的網路，一旦車型在一兩年內跑完，複製就不成問題了。
這也讓建發汽車和紅星美凱龍充滿信心：一是做汽車行業優秀的綜合服務商，二是成為最大的新能源鏈平台。
2024年的中國消費市場就像乙個魔方，它的四面是房地產、汽車行業、“三”行業，還有未知的X，可能是文化旅遊，可能是加速人工智慧，也可能是突然出現的趨勢。
總之理想的狀態是魔方的四個邊相交並相互影響，創造無限的可能性。 而玩魔方的，不僅是巨集觀政策的好手，更是推動商業和營銷模式進步的創新之手。
本文作者 |初美泉 |責任編輯 |何夢飛.
主編 |何夢飛. |圖片來源 |vcg