作者 |羅千波製作人 |波哥大著眼於房地產市場
最近，Bogo對房地產市場的看法注意到：
據業內多平台訊息，據相關知情人士透露，央企華潤置地近日召開小規模會議，正式公布了2024年最新組織架構調整方案。
據悉，除了組織架構的重大變化外，最大的變化是區域職能的合併和精簡，還涉及多個區域公司負責人的輪換，計畫在2月底全面實施。
目前，組織調整已經明確，包括：
原有的7個區域改組為5個區域，原有的28個區域公司改組為20個區域公司。
原華北地區與原東北地區合併，組成新的華北地區。
取消華中區域。
原華中地區的武漢公司、長沙公司劃入原華西部地區，更名為中西部地區。
原華中地區的鄭州公司轉入華北地區管理。
未來，區域總經理將主要承擔業務監督職責，區域將直接向總部匯報。
值得一提的是，在本輪調整中，華潤置地旗下的城企也進行了重大調整，部分城市已合併為區公司。 重組後，華潤置地將形成華東、華南、深圳、華北、中西部五個區域，部分區域公司也將進行整合，相關人員也將進行調整。
此外，有證據證實，華潤置地董事長李昕在2024年新年賀詞中提出，新的一年，經營業績應進一步提公升。
乙個接乙個，年初，華潤置地作為核心央企發出了最強的聲音，震驚了眾多同行。
此外，根據Bogo的說法，事實上，上述調整是華潤置地的第三次變化。
早在2021年，華潤置地就對內小規模發布了《關於華潤置地開發體制管理架構的通知》，重點通過管理架構、組織人員、薪酬激勵改革三個方面，解決機構臃腫、職能重疊、效率不足等組織管控痛點。 當時，在調整結構後，華潤置地從原來的“總部是專業的，區域是專業的強，這個城市是真實的”。變身為它“總部是專業的，區域是專業的好，這個城市是真實的”。策略該區域的職責和部門已得到精簡漸漸地，開始強調扁平化管理和向下下放權力。
隨後，在2022年，華潤置地開始了新一輪的組織調整，將華東地區整合為六大城市公司; 華潤置地在華東地區的管理也進行了調整，部分城市的總經理因城市合併而成為專案公司的總經理; 華潤置地地區的公司數量也縮減至32家，調整前又縮減至28家
此外，據上述業內人士透露：
在組織和人員調整之後，華潤的組織改革也涉及管理模式的重點變革。
華潤置地長期以來一直是乙個總部-區域-區域結構，該地區以前的權力和責任很大。
在業務管理方面，未來華潤置地將更接近總部-區域兩級控制，區域公司直接向總部匯報，據說區域公司總經理級別甚至可以與區域總經理處於同一級別。
這個變化相當劇烈，這意味著未來華潤置地將迎來20場區域公司賽馬，誰做得好，誰就能提公升排名，不受區域限制，空間就會開啟。 ”
也就是說，在組織結構的優化上，雖然依然是最好的管控模式，但實際上中間的“區域”地位正在減弱，只剩下監督協調的責任; 加強了總部與區域層面的直接連線，有效壓縮了控制半徑，提公升了兩者的響應速度和效率。
取而代之的是，形成了類似於“啞鈴”的結構。
區域和區域數量減少，握緊手指握拳變得更加容易和簡單，華潤的調整規模已經超越了萬科、綠城等房地產公司，聚焦整體體系布局，跳出了單純業務板塊的視角。
對此，波歌個人認為，華潤在應對未來變化方面，比萬科、綠城有更多、更深層次的考量，而不是後兩者注重業務範圍。
畢竟，百強房企的競爭，已經不是企業屬性和業務層面的簡單較量，可悲的是，萬科和綠城依舊在業務層面思考，像瞎子摸大象一樣，未來不可能趕上華潤置地的腳步， 所以不用擔心，慢慢來。
總結：
根據Bogo對樓市的觀察，綜上所述，華潤置地此次組織架構的調整主要是從結構布局、功能整合、管控模式三個方面有效優化的本質是有效聚合企業資源，快速應對外部市場和趨勢的諸多變化，消除組織臃腫、麻木不仁等組織弊端，從而達到能夠有效抵禦趨勢風雪重壓、“再改進”的經營目標。
近期，除了華潤之外，萬科和綠城也在不斷調整相關戰略，從組織架構入手，基本就是公司發展戰略重組的實際表現和體現，僅此而已，就不多說了。
時代變了，世界變了，很多民營地產企業還處於新舊輪轉的漩渦中，還沒有找到真正的碼頭; 然而，天地壓力和趨勢卻迅速傳遞到了央企，到處撒豆子、押地的時代早已一去不復返，成為所有企業難以忍受的痛。
組織變革不少，尤其是在這個非常敏感和壓力很大的時期。
兩年前，很多央企把民營房企的雷雨當成烟花，一度覺得自己不會傷到自己。
如今，國際環境和產業動向等，仍被大雪覆蓋，險惡不已，前途尚未穩定。
俗話說，同樣要改——就是回歸本質、回歸價值、回歸自我，即內能抵外，中央企業、國有企業和民營企業，以及相關個人等，都逃不出這個核心法則的碾壓。
例如，請考慮：
為什麼保利能成為2023年業績方面中國第一哥？
為什麼萬科在不斷出售資產的同時，卻要成立乙個商業部門？
為什麼，珠海萬達商業管理的四次IPO都失敗了，他們傷害了自己？
為什麼在中交的統治下，綠城也開啟了自己的套期保值模式，精簡政府？
等一會。 這是什麼意思？
寫在最後：
根據Bogo對樓市的觀察，春節前後，以央企為核心地位的華潤置地感受到了時代的巨大變遷，率先提出了自己的深度思考組織等行動方案，再次震撼了行業，在房地產百強企業上留下了不可磨滅的印記。
很多民營房企都在苦苦掙扎，不用多說; 在此背景下，華潤置地的敏捷和開拓行動具有很多典型意義，不知道那些略顯遲鈍或自以為是的房地產公司是否能理解其中的準則
每個時代，都會有一些敏銳的人，他們會敬畏時代的變遷，做深刻的思考和變化，逐漸披上新的曙光，沐浴在新的光芒中，走得更遠更穩重，把身邊那些嘆息或雷鳴的各個人作為他們進步的背景板。
尤其值得稱道的是，華潤置地作為國有核心企業，近年來經歷了三大變革，在今年年初在組織架構和戰略方面進行了一定的示範性“調整”。
因此，今天，博歌對這個案例做了一些梳理，從一定的角度進行了相關分析，希望能給大家更多的感動和思考。
核心央企，敏感而先，是其深刻洞察的反證;
有些明星眼光有限，沒有走出自己設定的障礙。
表面在變，但實際上本質上還是和以前一樣，與華潤置地的方式相去甚遠。
在接下來的幾年裡，我們將能夠看到他們之間的差距，甚至是生死的不同境遇。
有鑑於此，從近期行業發生的諸多變化來看，不同企業在組織架構、戰略規劃、模式整合、資源權衡、產業布局等方面存在較大差異和差異，必然會造成未來各企業的優劣勢或生死存亡的局面。
從這些角度來看，波歌個人覺得華潤置地的思路相對更加透徹和全面，未來很有可能達到乙個較大的水平。
我想知道你是否也有同感？
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