有網友問劉是不是：
上世紀90年代，人力資源管理的價值一再受到質疑。 《財富》專欄作家斯圖爾特（Stewart）撰文主張“炸毀人力資源部門”，並將繁瑣的交易工作外包出去，這引起了企業主、高管和業務部門的合唱。
後來，在《哈佛商業評論》上，歐里希回應了“廢除人力資源部”的想法。 他認為，人力資源管理職能與建設優秀的組織能力密不可分，與其討論“人力資源部是否應該廢除”，不如討論“如何發揮人力資源部的作用”，人力資源三大支柱的原型就此誕生。
直到今天，質疑和爭論仍在繼續。 也許甚至一些HR自己也在懷疑人力資源部門存在的必要性。
對此，老師怎麼看，人力資源部保留最基本的事務職能就夠了嗎，沒有人力資源部，企業還能生存嗎？
專注於管理內容，而不是形式
人力資源管理部門的視角和定位一直在演變，從最初的人事管理，到人力資源管理，再到三支柱建設，每一次變革都是對過去的迭代和演變。
如今，甚至很多單位都改了人力資源部的名稱，或者叫組織發展部、人力資源部、人才發展部、人事行政部、薪酬福利部等，甚至有的單位把人力資源的各個管理模組或職能分開了。
如今，在江浙滬等地的很多民營企業中，很多工資計算和分配的職能都已經併入了財務部門，人力資源部門只需要提供考勤，甚至一些企業的績效考核都交給財務部門進行管理，依靠ERP或MES系統， 對大資料進行各級人員績效考核。
至於組織績效和幹部管理，很多民營企業都把這個職能放到了總經理辦公室或者運營部門，畢竟這些部門要麼直接與公司高管掛鉤，要麼由老闆直接管理，要麼牽扯到公司的經營命脈，現有的人力資源部門很難進行專業化管理， 為了適應企業的業務發展，不得不對業務職能進行拆分。我們甚至看到企業直接設立組織發展部門，在關鍵崗位直接被組織績效管理和人員考核掃地出門。
至於人力資源部，大多數情況下，它已成為招聘部門或員工關係管理部門，負責員工招聘、面試安排、勞資關係和檔案管理。
新千年之前，我們和國外人力資源管理理論的差距是20年，而在本世紀的前10年裡，我們和歐美先進人力資源理論的差距是5-10年，進入2023年後，我們基本上擁有了可以同步甚至超越的西方人力資源管理理論。
以烏爾里希的三支柱模型為例，恐怕這個理論的創始人沒有想到這個理論會在中國發展壯大，烏爾里希主張將人力資源部門拆分為三個模組：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心），對應業務戰略制定， 業務對接優化和基礎事務處理，讓不同的HR部門既能滿足企業的日常運營，又能從專業分工的角度深度參與到企業戰略中。
烏爾里希的三支柱模式極大地激發了組織的潛能，進一步解放和發展了生產力，人力資源部從偏向物流的後台部門，轉變為與企業業務和戰略緊密相連的戰略運營部門，通過激發人力資源的基礎作用，將人力資源轉變為企業的戰略合作夥伴。
作為人力資源管理理論的先行者，大政委制度起源於阿里巴巴的實踐，無論企業的口碑如何，但這個理論確實風靡一時，被許多民營企業模仿和創新，大政委制度強調組織模式創新、戰略層面參與、人才發展和激勵機制創新以及全面賦能和服務。
10年前，這個理論的風景一度獨樹一幟，大政委制度是三大支柱與民營企業傳統管理經驗的完美結合，大政委不僅承擔了HRBP的部分角色，還深入到業務團隊中，負責價值觀的傳播， 團隊氛圍營造、員工激勵與發展等多元化管理任務;在戰略層面，重點是參與，政委通常具有較高的戰略地位，直接參與公司的戰略決策和實施過程。
政委制度更注重人才發展和激勵機制創新，政委不僅注重員工的工作表現，更致力於培養員工的成長，實行員工職業生涯的全渠道管理，搭建有效的溝通橋梁，化解內部矛盾，提高員工滿意度和忠誠度，構建人才管理和激勵機制。更符合現代企業管理的需要。
無論時代如何變遷，只要人類存在，人力資源管理就注定不會消失，無非是換馬夾，名稱和形式都變了，人力資源不僅具有戰略一致性，而且具有極強的適應性和靈活性。
無論組織形態如何變化，以人為本的管理模式和核心功能都不會改變，哪怕AI人工智慧的使用只是人類的又乙個工具，人才選拔和留住的核心內容也不會改變。