在共享充電寶領域，竹人科技、妖獸、美團的“三國演義”基本形成。 這三者中，Zhumang Technology的發展軌跡更為特殊，從Monster Chargeing在納斯達克上市，Street Power和Sodian合併形成今天的Zhumang Technology，到“不只是共享充電寶”，追求23456的成長曲線齊頭並進，並公升級其作為公共場景智慧型基礎設施製造商和運營商的定位。
這一輪涅槃重生了怎樣的經歷和提公升，未來發展又將如何發展？ 日前，經濟深度強專題記者與智曼科技副總裁謝萬義進行了深度對話。
多種場景，滿足消費者的剛性需求。
經濟深度強國：Zhumang目前的定位是公共場景智慧型基礎設施的製造商和運營商，這似乎有點“共享充電寶”的標籤，是不是原來的軌道不行要改？ 還是有新的更廣闊的場景空間，又發現了乙個新的大陸？
謝婉儀：這是我們的戰略定位之一。 當然，一開始並沒有定得那麼高，是業務共享充電寶，現在我們有5億使用者，3萬多**商家，還有多項核心資料排名行業第一。
看似是解決大家應急充電需求的移動電源，但疊加在百萬級的裝置密度上，其實已經成為城市中的基礎設施，放置在公共場景中，隨時隨地服務於消費者的碎片化需求。 我們發現，除了共享移動電源外，充電樁、零售櫃、儲物櫃等也有很大的相似之處，因此我們將其延伸到公共場景中的智慧型基礎設施製造商和運營商的概念。
深經濟實力：充電樁、儲物櫃、零售櫃在不同的場景下，與不同的行業競爭者，竹芒多曲線齊頭並進，有沒有能力吃這麼多市場？
謝婉義：相反，我們覺得競爭者不夠多，競爭足夠充分，說明市場足夠大，足夠活躍。
我們的優勢在於生命週期成本最低。 既然我們是在做基礎設施，就需要乙個硬體載體，它必須耐用，而且成本低，而且一次性使用的成本可以被消費者接受，這樣上下游全生命週期的成本是最低的。 因此，我們必須製造裝置，通過渠道將裝置送到商店，然後通過商店向消費者提供服務，整個環節上的所有額外成本必須最低才能有優勢。
經濟深層力量：共享充電寶領域的成功在於，手機的移動終端就像空氣一樣不可或缺，所以當沒有電的時候，充電的需求就成了硬性需求，並且願意為此買單，甚至在價格上漲之後， 還是願意買單的，但是零售、倉儲、直飲機等其他場景，是不是有急需收費寶？畢竟，開闢乙個新場景，對於企業來說，前期就意味著大量的投入，如果產量達不到預期，會不會變成乙個燒錢的專案？
謝婉義：從自身優勢來看，我們通過做移動電源積累了全環節、全產業鏈的優勢，這個能力要素可以復用到其他業務線; 此外，我們也認為，此事具有重大價值，因為它關係到數億消費者在公共場景中的消費體驗。 如今的消費者越來越希望時效性的需求能夠得到滿足，而智慧型硬體產品提供了解決方案，在不同的場景下，通過標準化的智慧型硬體，可以滿足消費者的碎片化需求。 我們有這樣的能力，這確實是剛性需求，我們願意通過自己積累的優勢，為消費者做出自己的努力。
經濟深電：充電樁看似是可以直接看到的廣泛的應用場景，但目前市場上有很多充電樁裝置和樣板企業，也有包括產業資本在內的大資本在爭奪這個市場。
謝婉儀：在兩輪車充電領域，我們的競爭對手還比較少，市場也比較分散，比如在三四線城市，兩輪車充電基本都是通過家庭充電來滿足的，只有在一二線城市或者核心城市比較標準化的社群，我們才使用充電樁。 現在越來越多的規範性政策落地，比如深圳，兩輪電動車電池是不允許上樓的，這項政策的引導會讓行業的需求發生一些變化，我們也看到了這樣的機會。 就業績而言，我們的業務在區域上也有所增長，並且正在迅速增長。
經濟深度力量：共享充電樁會像共享充電寶一樣成為藍海市場嗎？
謝婉儀：在這個領域，沒有大型企業跑出來，我們的痛點不是我想和誰競爭，而是希望更多的人去競爭，讓這個行業繁榮起來。 兩輪車充電，產品難度不高，從運營角度來看，過去的需求被壓制，以“在家自充”為主流解決方案，隨著相關政策的不斷落地，公共安全需求將迎來快速增長，我們希望更多的競爭對手出現，共同呼籲國家層面規範充電， 確保社會的公共安全。
當然，共享充電樁無法複製共享充電寶的模式，任何商業模式都不可能與其他業務相同。 在同類業務中，底層邏輯可能更相似，比如更優質低成本的硬體裝置，更健全的渠道網路，更好的運維服務和售後體驗等等，這些都是相同的。 但是，如何構建模型，客戶群體是誰，痛點和需求是什麼，哪些業務我們必須自己做，哪些業務需要找外部合作夥伴來做，以及如何構建我們和渠道之間的利益關係，這些其實都是模型的一部分，完全取決於業務特徵來設計， 所以我們從不照搬原來的模式，而是需要自己回到客戶的需求。
經濟深度電源：充電樁和移動電源是硬需求，但零售櫃和儲物櫃不一定，您如何看待這些具有開創性價值的需求？
謝婉儀：從需求的角度來看，我們其實並沒有在需求上做模型創新。 對於新業務的選擇，我們不做滿足創新需求，而是更多地去尋找那些有改進和優化空間的現有需求，比如充電樁、零售櫃、儲物櫃，它也有基礎的解決方案，但我們現在要依靠自己的能力來重塑行業的解決方案。
面對這些市場已經存在的真實需求，我們能否依靠自己的技術和模式創新來提公升效率，這是我們最底層的思考，這也是為什麼我們在任何業務發展過程中都不會遇到比較大的失血，因為我們踩到的才是真正的需求， 關鍵是能否找到快速增長點，成為出風口，這與時機把握、模型設計、成本控制有很大關係。
整個環節是最具成本效益的，與最好的業務共贏。
深厚的經濟實力：公共場景中的很多空間都是由大型平台控制的，比如外賣櫃、快遞櫃，很多充電樁場景資源也由物業控制。
謝婉儀：其實，任何真正的商業資源都是分散的、分離的。 創業意味著我能想到乙個企業，所有的角色都串聯起來，我覺得還是要看模式、利益機制的設計，雖然也有大平台把控原有的場景和渠道，但世界是為了盈利而熙熙攘攘，世界是為了利潤而熙熙攘攘， 當我創造乙個概念時，我想的不是如何賺錢，而是如何讓每個人都賺錢，如何解決生態共贏，如果能設計出這樣的解決方案，那就是切入的突破口。
我們的鏈路上有經銷商、場景方、終端消費者等幾個角色，我們的模型設計能惠及生態環節上的所有人嗎？ 我認為這是最重要的事情。 我們需要設計乙個雙贏的利益分配機制：對於經銷商來說，只要他們繼續努力，就能獲得比GDP更高的增長，比普通企業的收入回報率更高？ 對於場景端來說，有沒有可能在他的正常操作下疊加乙個產品，不僅不增加他的操作負擔，還能產生更多樣化的客戶體驗和更多的收益？ 對於消費者來說，有沒有可能花更少的錢，獲得更便捷的服務？ 如果這三個問題的答案都是肯定的，那麼剩下的就是企業管理了。
在共享充電寶藏的早期，確實會有一些資源湧入食品分銷市場的場景，比如擁有一些門店和商家資源的POS機從業者，或者擁有上千家門店的酒店和餐飲連鎖店，他們會覺得共享充電寶的競爭壁壘不是很高， 如果我做到了，我能成功嗎？於是我做了乙個品牌來做，但後來大家基本上打消了這個想法，甚至我們早期的很多**商家都是從這個身份轉移過來的。 為什麼？ 藝術行業有專業！ 乙個企業或者乙個大平台都有自己的主營業務，如果想再做一家移動電源業務，還要衡量它是否是價效比的最佳選擇，是投入人力和金錢來做這項業務的高價值，還是開拓資源與合作？ 其實，對於那些大平台來說，親自去做這件事顯然不是最好的選擇，他們更傾向於選擇乙個靠譜可靠的合作品牌，如果品牌正處於成長期，願意賺更多的利潤，對外合作是明確和首選的。
經濟深度力量：在做共享充電寶的時候，你當初選擇了**模式，而同行業也有人選擇直銷模式，你覺得這兩種模式怎麼樣？
謝婉儀：任何公共場景的智慧型硬體業務，在早期發展階段，都需要直銷模式。 如果不直接去做，而是通過渠道去做，就很難直接感受到消費者的需求是什麼，他們的痛點是什麼，你就無法通過整個價值鏈過程中的陷阱和障礙。 最好的商業驗證階段是做直銷，但直銷的這個過程應該是輕量級的，大膽的想象，仔細的驗證，到了增加銷量的時候，必須非常清晰的計算，對於市場的成長，對於模式的確定，已經有信心了。
早期，我們也是懵懂的，第一種模式是創業初期資源有限下無奈的選擇，但是我們偶然進入了正確的時機，除了我們抓住了機會，我們也更加敏銳，當我們發現這個機會時，我們意識到這是乙個成長點， 勇於砸資源，敢於投資增長點。
一些走第一種模式的企業，在前期成功時很容易致富有保障，但當你想迎來下一波增長時，你要面對的問題是，這個時候敢投資嗎？ 我是擴大我的專案團隊，我是每個月在營銷上投入數百萬美元，還是想變得更大更強？ 如果是，那就做對了。 當然，我們也覺得以後也有機會，比如疫情導致直銷模式急轉直下，**模式的正確性得到了大量驗證，也正是因為**模式的存在，直銷模式的弊端更加明顯，促進了大家的轉型。
總的來說，我們早期選擇第一種模式是被動選擇的，並不是說我們當時意識到渠道的力量會是我們勝利的關鍵，當時也沒有這樣的商業認知，現在回頭看，這一切都很清楚。
深層次的經濟實力：**模式還在於利益分配機制，如何把握？
謝婉儀：我們從一開始就把這件事情看得很根本，要想把這個生意做好，就必須讓生態夥伴賺錢，也就是讓他的生產資料划算。 **我覺得對於渠道來說，看商家運營的裝置資產是否足夠好，使用者體驗是否足夠好，投資成本是否足夠低，運營平台是否足夠穩定，這是最重要的事情。 一直以來，我們追求全鏈路成本最低、裝置成本低、運營服務成本低、市場支援成本低。 只要我們的產品越來越精細化，針對渠道端和場景端的痛點提供越來越多的服務，服務成本最低，我們就可以在這個業務上占有優勢。
何時上市取決於合適的機會。
深厚的經濟實力：Zhumang如何看待資本市場？
謝婉儀：資本既是資源，也是工具，首先要用的是釐清自己的需求是什麼？ 工具可以解決哪些問題？ 比如我其他的新業務發展需要大量資金來助推市場教育、提公升渠道資料時，那麼資金是必然的，因為我需要拉動乙個新的迴圈，就像乙個共享的移動電源，借用資本的力量快速增長，抓住市場機遇。 如果市場仍然有效，那麼資本可能就沒有必要了; 或者靠著自己的經營積累，可以支撐業務的快速發展，不需要資金。
因此，這取決於我們對資本的需求是否具有必要的目的。 對我們來說，我們不會放棄資本的平台和工具，但我們在什麼時候參與，完全取決於我們的要求。 目前，我們在上市的剛性標準上沒有問題，在利潤和增長方面我們已經足夠好了，對於投資者來說，我們應該是乙個稀缺的好目標，但我們需要乙個好的機會，我們有這麼多的投資者，我們也希望上市的答卷能滿足我們寶貴的投資者。