志峰雲：剛剛過去的2023年，是國企改革深化公升級的元年，也是新管理責任制突破之年。
作者 |知本諮詢國企治理與控制研究所副院長程方舟。
編輯部 |數十億編輯|嶺。
新型管理責任制是一種面向全體員工的管理責任制。 顯然，開展新型管理責任制改革，首先要以近幾年國有企業公司治理和任期制合同制改革成果為基礎，更大範圍地落實管理者責任。
既然是“範圍較大”，自然會包括不同類別的組織和不同職業的人員。 對這麼多管理者，把乙個統一的、一致的“契約”管理模式應用到他們身上，顯然是不科學的。
因此，按照市場化規律，發展差異化管理成為實施新的管理責任制“當然”。請求。
正如寶武集團對新管理責任制改革的類比：“牛不能和馬比，肉牛不能和栽培牛比，所以我們要進行更細的分類和差異化的考核評價。 ”
然而，“差異化”說起來容易做起來難。 要真正做好區分，首先要明確改革物件，建立所有物件的統一標準，根據這個標準進一步劃分類別，然後逐類討論具體實施細節，弄清楚每個類別應該做什麼。
為此，智本諮詢梳理了新企業責任制中的五類主體，明確了各類主體應當注意的五類事項，為各級央企和國企提供借鑑。
為了在新的管理責任制改革中實施差異化管理，應該注意哪些主體，根據什麼標準對各個主體進行分類？ 其實，答案就在於新管理責任制的改革要求，即“讓國有企業真正按照市場經營”。
因此，要以市場化為軸心，按照市場化程度從高到低，對國有企業新管理責任制主體進行梳理和排序。 先改變市場化程度高，再改變市場化程度低，最後實現按合同管理。 具體來說，它分為五個主體。
第一類實體，也是市場化程度最高的實體，當然是類似於法人實體的國有企業的業務部門和分支機構，會計獨立，獨立經營。
由於其管理機制健全，組織形式嚴謹，核算相對清晰，能夠很好地分解承擔業務責任指標，因此實施新管理責任制改革的模式也比較成熟，只需要“複製”管理人任期制和合同管理的運作即可。
事實上，在權屬制度和合同制改革中，已經提出支援和鼓勵分公司和業務單位“參考”和“比較”管理者實施權屬制度和合同管理。 很多國有企業集團已經把經營責任落實到了這個層面，就不用重複了。
第二類課題是當前國企改革的重點，也是熱點研究的重點，即國有企業內部技術研發的主體。
首先，國有企業的技術研發組織作為乙個相對獨立、執行機制完善的主體，具有相當的市場化特徵和開展責任管理的基礎。
其次，當前國有企業高質量發展的重點在於科技創新，國企戰略規劃往往單獨關注科研戰略。 新型管理責任制是一種從戰略出發分解責任的制度，因此技術研發主體作為乙個獨立的範疇，也符合國有企業的發展方向。
最後，管理責任制最終要落實到人身上，如何履行科研人員的責任、考核和激勵也是新管理責任制中需要注意的重點之一。
當然，科研主體也有其突出的個性特徵，會給科研人員業務責任的落實帶來很大的困難，在分類管理中需要加以考慮。
一是責任核查難，即很多國有企業難以將科研工作的階段性或最終成果納入管理體系，有效溯源核實價值，最終形成與其他單位的可比經營指標。 說白了，就是不知道科研成果“值多少錢”。 （畢竟不是所有的科研成果都能獨立上市）。
其次，科研自帶規律，現有的責任管理機制不太適合直接應用。 比如一些基礎研究自然面臨較大的風險，能否做成是受客觀規律的制約，所以在制定指標、明確責任、簽訂合同時也需要特別考慮。 又如科研人員管理相對封閉，不能簡單地按照任期管理的任用模式進行。
當然，這些問題是可以解決的，具體方法篇幅有限，本文就不贅述了，如果有任何問題，敬請期待作者後續的研究成果和文章的發布。
總的來說，在新管理責任制改革的框架下，科研主體必須獨立分類，重點進行高度個性化的設計。
第三類實體是與市場化業務直接對接的職能部門，即前台部門。
其實，從這類學科開始，就已經正式進入職能部門範疇，這也是最新考核指導下國有企業新管理責任制的重點，讓“任期制承包化”覆蓋了“職能部門”。
顯然，對於國有企業職能部門來說，按照市場導向，細分“前、中、後”的品類是十分必要的。 否則，就要把市場部、人力資源部、黨辦放在一起比，這顯然是把牛馬比作一比，既不科學，也沒有必要。
因此，首先要從職能部門細分出來的是相對最市場化的前台部門。 常見的如公司市場部、大型製造企業工程部、裝置服務部、解決方案部等。
這些部門的特點是，它們都負責直接績效指標，也是直接經營責任的重要載體，甚至可以明確核算。 但與事業部、分公司甚至科研單位相比，其業務相對而言不是獨立或閉環的，更多的是作為公司主營業務的執行者角色，專注於任務型服務經理而不是自身運營型，因此市場化程度相對較弱。
但同時，與人力資源部、黨群部等中後台部門相比，這些部門表現出明顯的市場導向特徵，壓力相對更大、更直接。
因此，長期以來，這些部門往往承擔著巨大的管理責任，但又沒有任期制和合同制管理，導致權利、責任和利益不平等。 功勞全歸管理者，想要一點激勵，還需要公司設計複雜的中長期激勵工具，完成審批; 但是，責任一點也不少，做得不好最顯眼，最有可能被經理嚴厲批評。
因此，這些部門是需要落實新型業務責任的最緊迫、最優先的課題，也是本輪改革中亟待落實的物件。
第四類主體自然是高度專業化的職能賦能部門，即中颱部門。
隨著市場化程度的逐漸衰退，下乙個要歸類考慮的部門是管理集中度高、專業難度高、能力要求高的“三高”部門，如人力資源部、財務部、法務審計合規部等。
這些部門最顯著的特點是，雖然不直接參與市場執行，但卻是保證市場執行指標能夠實現的重要賦能主體和關鍵能力。
說白了，沒有合規的法律和資金支援，業務專案再好，也落實不下去; 如果沒有人力資源部門的高效賦能，公司的經營業績將大打折扣。
因此，這些部門的成績肯定會體現在業務上，但很難解釋其行動的機制，通過間接關係影響公司的管理。 不過，有時候，這些部門也會有一些可以精準審批的“專項”工作，比如人力資源部耗費資源進行三制改革，這肯定會體現在人均效率指標上，形成明確的市場化考核閉環。
在如此複雜的形勢下，如何評價這樣的中颱部門，如何平衡其能力提公升、任務完成和業務貢獻，成為乙個重要的課題，有必要單獨乙個範疇來討論。
第五種也是最後一種型別的實體是企業的後台部門。
當我們談到後勤部門時，我們首先想到的是辦公室、黨群工作部門等等。 總給人的印象是這些部門並不重要。 能否將其排除在新管理責任制改革範圍之外？ 顯然不是。 因為新型管理責任制是全員責任制，各級各類主體“不缺一人”。
其實企業的後台部門也不是不重要，但這類部門的主要任務是服務保障，是以物質為導向的，很難直接與業務責任聯絡起來，告訴大家自己為企業創造了多少價值。
但另一方面，例如，我們的企業領導者最關心的重大商業事務的權利和責任。 如果三方能夠有效配合，用最優質的服務來保障和支援工作，幫助企業負責人明確決策流程，依法合規以最快的速度推進會議流程和審批，避免因流程冗長而導致業務專案失敗的風險， 這難道不是後台支援部門的價值嗎？
但是，這個數值比較難以驗證和追溯，因此必須建立乙個新的責任驗證模型，讓這些部門與公司整體經營績效指標形成合理的聯動，同時仍保留某些定性指標，如事項的落實情況和管理效率作為其考核的重點。
除了以上五類主體之外，其實企業需要落實經營責任，當然還有其他子公司和其他獨立的法人實體，它們也有自己的經營業績，最後可以拼湊成乙個完整的企業整體經營責任拼圖。 但是，考慮到這些單位作為獨立的法人實體，已經在任期和合同的基礎上管理其經理，我們不會在這裡討論它們。
綜上所述，在新的管理責任制下，國有企業必須以市場為導向，做好五大類主體的區分工作，才能在更廣泛的範疇內落實管理人員的職責，從而真正實現區分化和實施新的管理責任制的目標。
那麼，在不同型別實體差異化實施的過程中，需要注意哪些細節呢？ 篇幅有限，我們在這裡簡單列舉了一些要點供大家參考，詳細的“五件事”需要注意，聽聽接下來的分解。
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