書友們，大家好，歡迎繼續做小學者讀書圈的嘉賓，今天我們就繼續聊聊這本書，反商。今天，我們將看看如何在乙個組織中創造一種攀登者文化，在這個文化中，人們至少可以快速克服困難，並為每乙個新的挑戰感到足夠興奮，以度過不確定性和艱難時期，擁抱變化並採取必要的措施來推動進步。 在面對組織挫折時，它還將表現出足夠的韌性。 那麼如何培養組織的逆境商數呢？員工通常會被要求填寫乙份調查問卷，並詢問他們在工作中遇到過什麼樣的問題。 常見的答案通常是，競爭，持續增長，事半功倍。 表現、溝通、壓力等。
隨著組織的成長，員工心中的波動就像風中的樹葉，很難實現。 有些人剛剛起步，滿懷熱情，奮力拼搏，遇到挫折，就成為放棄者。 其他人也是從夢想開始的，但當他們達到一定高度時，他們變得停滯不前，滿足於現狀，不願意再次攀登，成為露營者。 這種轉變無疑是對領導者的最大打擊。 為了帶領團隊進行探險，他們滿懷期待地踏上了旅程，卻發現團隊跟不上。 特別是大企業發展壯大後，業務穩定，官僚文化愈發濃烈，形成了大企業的病態，使那些營員沉浸在安逸的幻覺中，不願繼續攀登，甚至成為企業改革的障礙，阻礙了新征程的開始。 結果，企業陷入困境，昔日的巨頭蘋果也不例外。 在蘋果第二代電腦大獲成功後，該公司陷入了停滯不前的狀態。 Microsoft也一直處於困境，就像只關心露營的守望者一樣。 過去，鮑爾默無視市場的不斷變化，緊緊抓住Windows和Office的主導地位。 雖然這種做法在當時的情況下是合理的，但從今天的角度來看，他的戰略只能被描述為乙個典型的、健全的戰略家，而不是乙個變革者。
換句話說，他堅守陣地的思維方式就像乙個勇敢的弓箭手，他在草地上紮營，等待獵物出現，一找到目標就射出弓箭。 這種方法在短期內無疑具有不可忽視的生存和發展優勢。 然而，當市場環境發生變化時，這種策略就像一艘沒有風向標的船，漫無目的地漂流，最終無法逃脫危機。
與鮑爾默不同，亞馬遜和華為的創始人就像兩個勇敢的探險家，他們不拘泥於老派，而是走向更廣闊的領域。 從賣書開始，亞馬遜不僅擴充套件到所有3C品類，還開發了物流系統，在雲計算和人工智慧領域展現出強大的競爭力。 華為在從原來的交換機公司轉型的過程中，不畏艱險，最終成為5G領域的領跑者，躋身國內頂尖科技公司之列，享譽全球。
無論是亞馬遜還是華為，都在攀登技術的巔峰，不斷超越自我。 他們的成功不僅在於他們擁有獨特的經營理念，更重要的是他們敢於挑戰自我，敢於邁出那一步。 正如古人所說，“不積步，達不萬里。只有不斷努力和突破，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。 我曾經認真說過：“企業組織的逆商，其實就是創始人和創始團隊的最佳逆商。 只有持之以恆的精神，才有可能帶領團隊走向成功。 正如諺語所說：'魚找魚，蝦找蝦。 “創始人的逆向商數越高，招募的團隊就越不可能變得更糟。 如果創始人自己在遇到挫折時無法面對困難，輕易放棄，那麼下面的員工就很難堅守崗位，共同抵抗困難。 明朝末年就是乙個很好的例子，崇禎皇帝缺乏足夠的逆向生意，他怎麼能控制局勢？而項羽就沒有那麼幸運了，吳江一戰敗，就徹底放棄了一切。 相比之下，劉邦和劉備這兩個經常被毆打、淤青的傢伙，總能從失敗中爬起來。 他們失去了自己的領地，失去了團隊，甚至失去了妻子，但他們總是能夠振作起來。 我們可以從這些對比中吸取一些教訓：首先，創始人必須具有堅韌不拔的精神;其次，要建立信任，你必須能夠做到你承諾的事情最後，要有穩定的心態，不要輕易動搖。 這就是所謂的逆商，也是我們公司最重要的精神之一。 在領導藝術的過程中，我們經常會遇到諸如第一種情況。
第四，第一。 五.
六。 七。
八。 九。
十、十、十。 1.第十二和第十二條重要法律。 其中，第四條法則主張要多角度看問題，不僅要看到別人的缺點和錯誤，更要以積極的態度關注和鼓勵別人的長處和亮點。
第五條法則強調，我們需要善於在積極的一面尋找希望，正如馬先生常說的那樣，他曾經被一家風險投資公司拒絕，但實際上，是這家公司不看好阿里巴巴的發展前景。
第六條法則是提醒我們要勇於擔當，遇到困難時，要挺身而出為團隊擋子彈，抵制流言蜚語，用人不懷疑。 正如明朝崇禎皇帝所說，乙個反陰謀讓他殺了袁崇煥，這也是因為崇禎沒有信守諾言，最終敗給了明朝。
第七條法則要求我們全力支援我們的下屬，無論大小，我們都要對做事的人給予信任。 正如華為所說，我們別無選擇，只能成功，這就需要我們盡最大努力為團隊創造乙個成功的環境。
第八條法則強調，要及時獎勵團隊的小進步，用成功的喜悅激發更大的動力。 俗話說："送給人玫瑰，手中有一股揮之不去的香味"。
第九定律告訴我們，當我們遇到錯誤和失敗時，我們不應該責怪別人，而應該理性地總結教訓，重新開始。 這也是一種要承擔的責任，是不斷前進的動力。
第十條規則要求我們相信自己的信念，並決心打破這艘船，正如華為所說，我們別無選擇，只能成功。 只有這樣，我們才能在重重困難面前昂首挺胸，創造屬於自己的輝煌。
第十一條法則建議，要時刻保持幽默感，給創新留出更寬鬆的環境，給員工留出更多的工作空間，給他們更多的思考時間，而不是一直被各種工作填滿。 這也可以激發員工的創新精神和創造力。
最後一條規則，也就是第十二條規則，告訴我們，批評和表揚是可以的，但關鍵是要給員工留面子，給他們充分的發言權，鼓勵他們在團隊中共同成長進步。 善良者與他人合謀，智者謀求自身利益，偉大的企業家全心全意地實現他們的願景。 要想提高組織的逆境商數，首先要從目標入手，目標既是企業的發展藍圖，也是全體人民奮鬥的方向和信念，而這種信念，源源不斷的能量源源，來自於追求目標的堅定和毅力。
然後是價值觀，它們就像燈塔一樣，指引著公司的發展方向。 而且，文化氛圍是企業文化的凝聚力和核心，是員工的信念和歸屬感。 然後是團隊，乙個強大的團隊就像一艘船，成員們齊心協力，一起航行到遠方。
積極的溝通語言是企業內部的重要環節，可以彌合障礙並促進溝通。 最後，還有教練，他們像船長一樣，帶領公司穿過險惡的淺灘，駛向成功的另一邊。 因此，為了保護員工的積極性，激發創造力，我們應該建立乙個自由、寬鬆的環境，讓創新成為每個人的自然行為。 讓我們一起為公司的未來而努力！視覺的畫餅，像明天的太陽，照亮了我們前進的道路;願景的價值，就像金磚一樣，為我們的生活鋪平了堅實而廣闊的道路。 每個人都渴望成為自己生活中的英雄，而創始人和管理團隊的角色就是撐起天空，呼喚我們。 我們不需要害怕，我們只需要堅定自己的信念，因為我們的力量是我們生存的基礎。
在這裡，文化就像一盞燈塔，指引著我們前進的方向。 我們堅持以身作則，不僅要用實際行動以身作則，還要用實際行動激勵他人。 我們提供幫助，鼓勵創新，激發熱情，讓每一位登山者都有信心和機會展示自我價值，成為社會的棟樑。
我們不會輕易放棄任何登山者，因為他或她可能會成為下乙個成功的英雄。 對於那些不情願、有負面情緒的員工，我們會採取果斷措施，確保積極的團隊氛圍。 然而，溝通是最重要的部分，因為只有當我們真誠地傾聽時，我們才能真正幫助他人並連線我們的心靈。
最後，我們需要建立快速預警機制，對任何低逆商情況立即啟動預警，並及時糾正。 這是對團隊的一種自我保護和責任感。 只有這樣，我們才能真正整體向前邁進。
我知道逆境商數的培養非常重要。 以團隊為例，我建議梳理一下反商引導過程，並在會議中不斷強調。 這樣，即使團隊的不良商數較低，也能及時識別和引導。 打造一支逆智高企的團隊，猶如擁有一支鐵血軍團，堅不可摧，不畏一切困難。 "建立高逆境商數不是一蹴而就的，而是乙個不斷發展的過程，需要我們不斷磨礪。 正如一位作者所說，學習是乙個五個階段的過程：首先，我們不知道自己的無知，然後我們意識到自己的不足，然後我們認為我們已經掌握了一切，然後我們超越了自己的知識，最後我們忘記了自己的成就。 這似乎是乙個熟悉的知識，但它也是乙個常見的學習過程。 很多人對此提出質疑，認為第三階段和第四階段其實沒有明顯的區別，只有掌握和無私的兩種不同表現形式。 事實上，第三階段意味著學習，而第四階段意味著熟練地掌握。 例如，當你學習駕駛時，你可能仍然被認為是乙個新手，你只能在沒有大師的情況下掌握這項技術，直到你經歷了乙個你不知道但實際上已經掌握的階段。 此外，筆者接著介紹了第五階段，即不知道自己擅長什麼，這與第四階段沒有太大區別。 它表明對應激反應的熟練程度，區別僅在於它是否具有競爭力。 例如，如果你的籃球技術處於專業水平，你也許可以投籃、去籃筐，甚至閉上眼睛擊中目標。 但是，在面對強硬的對手或壓力很大的逆境時，你是否能夠保持穩定的表現可能會令人不安。 我們在世界舞台上經常看到很多失誤和扣籃失誤，這暗示著我們還沒有達到第五級。 因此，這個級別不僅涉及訓練反應的速度和準確性，還涉及培養我們對壓力的適應能力，提高我們在逆境中處理情況的能力。 從夢想到願景再到信念，這三個階段幫助我們面對逆境，從絕望中走出來，並最終在逆境中生存下來。 只有通過積極樂觀的願景，我們才能在血腥的戰場上殺出一條血路。
我的理解是，夢指的是我們心中的慾望和慾望。 願景是將夢想具體化和上演的過程，即制定明確的實施步驟和手段。 讓夢想不再只是幻想，而是有形的現實。 對於登山者來說，將夢想變成願景是實現目標的關鍵一步。 只有相信自己能夠實現這一切，才能砥礪前行，攀登高峰。
這就是這本書的全部內容，其實他提出了最重要的一點，不要總是感到無能為力，只要你仔細想想，還是有很多解決方案的。 至少能夠減少損失。 此外，有些事情在短期內似乎是無法解決的，所以隨著時間的推移，從長遠來看可能會有解決方案。 談起這本書，華為花了3年時間，突破了美國強加給我們的晶元封鎖，成功推出了麒麟9000s、7nm晶元，還帶來了mate60手機。 它為全國人民樹立了很好的榜樣。 只要你不放棄，遊戲就沒有結束。