12月18日，小公尺集團創始人、董事長兼CEO雷軍接受央視採訪，暢談校園往事、創業之路、公司發展歷程、近期捐贈活動、小公尺汽車布局等。
據雷軍介紹，小公尺的第一款汽車整體使用了10倍以上的人力和財力投入，其中包括3400名工程師和100億的研發資金。
以下為報告實錄：
程式旁白：2024年11月29日，小公尺集團創始人、董事長兼CEO雷軍以個人名義向母校武漢大學捐贈13億元人民幣，這也是國內高校收到的最大一筆校友個人現金捐贈。 王寧：大家可能都在關心你在武漢大學捐贈的13億元，你希望捐贈本身關注什麼？ 雷軍：其實，當然，那天回到母校，我非常興奮，而興奮的主要原因是我把它定位為願望回程。 
節目解說：在向母校捐款之前，2024年8月14日，雷軍舉行了他作為小公尺創始人的第四次年度演講。 雷軍：今天，我先和大家聊聊武漢大學的往事，那是36年前，2024年，我考上了武漢大學計算機系。
在武漢大學讀書的時候，我拿到了很多獎學金，這在當時的我還是很重要的，因為我在大學四年裡基本都是靠獎學金和幫老師做專案來養活自己。 有一次我拿到了一大筆錢的獎學金，在頒獎典禮上，當我站在舞台上的時候，我在想，有一天如果我有能力，我一定會百倍、千倍甚至千倍地回報。 節目解說：本次捐贈的主要方向之一是武漢大學數學、物理、化學、文學、歷史、哲學六大基礎學科的研究。 雷軍：我會關注數學、物理、化學、文學、歷史和哲學等基礎學科，因為這些基礎學科在過去幾年在大學裡比較薄弱，但實際上應用學科在學校裡可能比較看重，因為它們更容易產生成果，更容易獲得科研經費。
王寧：因為基礎學科的研究意味著你很長一段時間都無法享受到成功的喜悅。 雷軍：例如，我們已經經營了 30 多年，越來越清楚的是，如果你想做一些偉大的事情，你必須是乙個長期主義者。 最近我經常在小公尺內部說，偉大是熬出來的，當我們看到這些非常優秀的公司，當我們羨慕別人的時候，就不得不看一看，人家已經熬了30多年了。所以對於我們小公尺來說，我們今天只有13年的時間，需要時間的沉澱和積累。 節目解說：雷軍和小公尺的故事對大眾來說並不陌生。 在過去的13年裡，小公尺不僅是乙個滲透到人們生活中的科技品牌，更是乙個在競爭中總能帶來驚喜的電子產品，乙個充滿故事的創業公司。 雷軍：我剛剛在武漢大學圖書館讀了一本叫《矽谷之火》的書，我開始建立我畢生的夢想，因為《矽谷之火》講述的是史蒂夫·賈伯斯和他們的創業精神。 所以在80年代，史蒂夫·賈伯斯是我的第乙個偶像。 正是因為我非常了解賈伯斯，所以我覺得我不是賈伯斯那樣的人，我覺得我不能成為賈伯斯，但這並不妨礙我們在另乙個方向上做出不同的產品。 
節目解說：帶著這股夢想之火，雷軍走上了自己的創業之路。 2024年，從武漢大學畢業後，雷軍和朋友創立了金山公司，開發WPS辦公軟體，與Microsoft的Office辦公軟體競爭。 乙個默默無聞的小公司對抗龐然大物Microsoft，注定要拼盡全力，金山一度面臨“產品失敗、業務崩潰、公司幾近倒閉”的困境。 在金山，雷軍完成了從程式設計師到業務經理的蛻變，經歷了企業從陷入困境到重新崛起的過程。 個人認為，金山的20多年是雷軍的青春，而世界，那20年，是網際網絡第一波天翻地覆的時代，雷軍不知不覺地從這波浪潮中走過。 多年後，雷軍發出了他那句名言——“站在風口上，豬能飛”。 記者王寧：你那著名的風理論，直到現在，經常被大家引用。 雷軍：因為我是工程師，也是創業者，從程式設計師起家，我們所做的一切要麼是我感興趣，要麼是遇到幾個使用者說這個產品，他們想要這樣的產品，所以我們決定立乙個專案，決定去做，很少去想是不是這個時代的大機會點， 有沒有爆發式增長的可能，少想。那麼這樣的公司呢，它的生存能力很強，肯定不容易死，但做大也不容易。 這就是我提出風口理論的原因。 我認為我們不僅要埋頭拉車，還要抬頭看看路，所以這對我自己的業務來說是乙個巨大的修正。 節目解說：為了趕上網際網絡的第一波浪潮，雷軍帶領人們創辦了 Excellence.com，主要在網際網絡上銷售圖書和音像製品。 但此時，網際網絡泡沫破滅，電商尚未全面興起，融資能力不足，於是在2024年9月，雷軍不情願地將 Excellence.com 賣給了亞馬遜。 記者王寧：但是在這個過程中，我在想，對你來說考驗什麼？ 雷軍：我們本來應該基本上錯過了網際網絡的那個時間點，我們在想下乙個機會是什麼時候，我們提前四五年就知道未來的機會是移動網際網絡，只是不知道那個爆發的時間點是什麼，所以在iPhone發布和Android發布之後， 我認為移動網際網絡的機會將如火如荼。節目解說：面對機遇，雷軍選擇再次創業。 2024年4月6日，在北京中關村乙個不起眼的辦公室裡，雷軍和十幾位同事喝了一碗小公尺粥，創立了小公尺。 憑藉清晰的商業模式和準確的市場定位，小公尺手機在發布僅三年後於2024年發布，佔據了國內銷量第一的位置。
1、世界第三市場地位。 今年11月，在烏鎮舉行的首屆世界網際網絡大會上，雷軍毫不掩飾自己的昂揚情緒。 
烏鎮首屆世界網際網絡大會）。節目解說：在豪言壯語發布不到2年後，小公尺就遭遇了成立以來最大的危機。 純線上模式陷入增長瓶頸，小公尺手機銷量大幅下滑。 王寧記者：2024年，你在演講中也提到過乙個描述，說這不是人命，說不定連貓狗都受不了。 雷軍：因為公司其實正處於生死之中，整個手機行業都覺得我們快要死了，所以一旦你覺得自己做不到，所有最好的商家都可能減少你的支援，這是乙個高度依賴產業鏈生存的行業，如果整個產業鏈都不支援你， 整個小公尺可能會關門。在那種情況下，我當時和他們開玩笑說，如果我不下地獄，誰會下地獄，我自己做，我自己做。 比如我接手手機部門後，我們遇到了很多問題，我們當時的例會是四五十人在我的辦公室裡，我幾乎負責每個團隊的領導（領導經理），這是非常極端的。 因為為什麼？ 這是滿足每個小組要求的最快方法。 王寧：這種極端對你來說有什麼挑戰？ 雷軍：對我來說，我需要了解一切，但我不明白我是如何指揮的。 因為很多現場命令不是通過討論協商的。 節目解說：2024年10月，小公尺MIX全面屏手機的發布，為低谷中的小公尺注入了希望，也贏得了小公尺在業界的尊重。 雷軍：那麼硬核技術呢，比如晶元、智慧型製造、機械人、作業系統，這些都是硬核技術非常重要的組成部分。 王寧：你一直強調這個硬核技術。 雷軍：是。 記者 王寧：你要一直與它抗爭，為什麼你內在的抗爭動力如此強烈？ 雷軍：我們在手機行業躋身全球前三，碰巧遇到了蘋果、三星、華為等優秀企業。 如果你不在這些核心技術上取得突破，你就很難成為一家優秀的公司，你很難形成一條獨特的護城河和整個競爭門檻，在很長一段時間內就沒有辦法和這些科技巨頭競爭。 因此，如果小公尺的夢想是成為世界上最好的公司，我認為這就是我們必須要做的。 節目解說：2024年是小公尺成立10周年，在這一年裡，小公尺進一步確立了未來十年成為新一代硬核技術全球領導者的戰略，為消費者提供高階科技產品。 
雷軍：事實上，所有的高階產品都有乙個特點，那就是應用最新、最先進的技術。 3年前，我在內部提出要對iPhone進行全方位的基準測試，但實際上，這個口號提出後，在內部和外部都引起了不小的爭議。 首先，大家都覺得人家的iphone這麼強，我們的基準測試是不是只是在蹭別人的流量？ 我們還是要敢於亮劍，我們要敢於提出自己的目標，我們還要敢於比較。 就算這100個專案全部輸了，我們也會通過敢於比較邁出第一步，只有逐一比較比較，我想我們才能把我們的目標都說得很清楚，也知道以後我們會一步一步走下去。 雷軍：我們的手機可以通過嗎？ 面對如此嚴重的問題，我只能耐心地一一勸說。 我告訴你，做高階要有耐心，使用者識別需要乙個過程。 節目解說：做高階科技產品，不僅需要技術積累、技術攻關，還需要對整個產業鏈有高度的把控，在研發小公尺第一代高階機器的過程中，雷軍和團隊曾經開啟了軍訓式的集體生活。 雷軍：經過一兩年的努力，當你看不到任何成功的希望時，你開始希望回到原來的舒適區。 王寧：比如認知出現差異時，如何說服大家繼續沿著這條路走下去？ 雷軍：在這一點上，我們其實想得挺透徹的，因為首先要說夢想是被引導的，就是我們要成為世界上最好的公司，只有堅定不移地走向高階市場，堅定不移地投入核心技術，才有機會。 節目解說：2024年10月，小公尺新一代高階機小公尺14系列發布上市銷售，銷量迅速突破百萬臺。 記者王寧：在小公尺 14 問世前的某個時候，你有沒有意識到我們離黎明很近了？ 雷軍：我敢肯定 14 會比 13 賣得更好，但我沒想到它會好這麼多。 我們的第乙個核心指標是電商購買使用者的首月好評率，首月好評率必須達到99%。 也就是說，100人買了，必須有99人以上說是。 記者王寧：就這款手機的使用者體驗而言，這種概率的程度如何？ 這個數字的99%？ 雷軍：我認為我的同行基本上是 %，所以很難做到 99%。 因為我覺得在高階產品的第乙個月，我們經常會賣出一兩百萬件，而到了一兩百萬件，其實很少有人說不出來。 因此，我們將分析該使用者到底在抱怨什麼，我們如何改進它，然後確保問題得到解決。 事實上，這兩年我們送了六套高階產品，而且我們矢志不渝地盯著口碑，已經連續盯著六套了。 前五款表盤99%的時候銷量還是沒有質變的，所以這其實是我們第六款表盤小公尺14，所以一下子就火了，我覺得還是理所當然的，再加上小公尺澎湃OS的發布也起到了推動作用。 節目解說：在手機作業系統方面，蘋果自帶iOS系統，華為自帶HarmonyOS系統，小公尺14系列搭載“小公尺澎湃OS”，是小公尺自主研發的“人、車、家”全生態作業系統。 過去很長一段時間，中國企業經常面臨外界“缺核缺魂”的質疑。 小公尺澎湃作業系統的誕生，標誌著中國企業在作業系統領域的突破。 雷軍：作業系統，我們自成立以來一直在探索。 七年前，我們下定決心開始做小公尺澎湃OS，從下到上全面重構作業系統。 我們有 5,000 多名工程師在其中工作，我們不久前剛剛發布了它小公尺澎湃OS，這次我們把作業系統的成果定位為“以人為中心，人-車-家全生態”的閉環。 王寧記者：你說的在作業系統層面學習，但強調以人為本是什麼意思？ 雷軍：因為人工智慧越來越強大，我們該如何利用最先進的AI技術，讓我們的作業系統比同行更智慧型，更重要的是，通過人、車、家的整個生態人是個人裝置，家庭是智慧型家居，汽車是移動智慧型空間。 節目解說：成為布局硬核科技公司，讓造車成為小公尺的必然選擇。 自己動手，不兼併收購，不代工，在這個新賽道上默默耕耘近三年，小公尺汽車明年就上市了。 王寧記者：我記得馬斯克之前說過，小公尺開始造車了，這將是一場有趣的比賽，你怎麼看待這樣的評價他？ 雷軍：我覺得小公尺在造車方面有很多天然的優勢，因為今天智慧型電動汽車的本質是消費電子行業的整合，這是乙個很大的整合。 舉個不太貼切的比喻，某車企董事長跟我說，“智慧型電動車其實就是四輪大手機”，這當然不準確，但這說明兩個行業是高度融合的，所以進入汽車行業對我們來說具有挑戰性，整體難度是可控的。 記者王寧：“難度可控”，你說的這四個字我們怎麼理解？ 雷軍：總的來說，三年前，我認為製造一輛汽車是相當困難的我有足夠的敬畏心去做乙個使用者調查，使用者覺得小公尺汽車一調查，大家就會談論技術和生態。 我定了乙個原則，叫做“保持正確和驚喜”。 “什麼是“正直”？ 也就是說，我們充分尊重汽車行業的規律，確保我們能做好第一輛車，並在此前提下進行創新。 我們的第二種策略稱為“10倍投資”。 例如，一般的汽車公司投資大約三四百人來製造一輛汽車，大約10億或20億的研發資金，許多汽車製造商在他們的汽車上投入了這麼多錢。 我們投入了3400名工程師整車，整個研發投入超過100億，所以我們使用了10倍以上的投資。 考慮到這一點，無論如何我都會以我想要的方式去做。 記者 王寧：當這輛車問世時，你期待什麼反饋，你有期待嗎？ 雷軍：我肯定有期待，但是汽車真的很複雜，我非常擔心它們不會流行，每個人都不會買它們，所以你一定很擔心這一點; 更令人擔憂的是，如果大家都來買的話，要等上一兩年，肯定會被罵慘，其實是各種非常焦慮的情緒。 節目解說：在過去的6年裡，小公尺的研發投入以38%的復合年增長率增長4%，預計2024年研發總投資將超過200億元，未來五年將超過1000億元。 高強度的研發投入為小公尺的向上增長注入了強勁動力。 王寧：但目前，我們確實看到一些國際國家在一些國家的經濟形勢和政治環境上非常不穩定，實際上我們的國內經濟也面臨著一些結構性壓力。 此時的小公尺不斷加大研發力度，同時又在硬核技術的道路上奔跑，你為什麼對小公尺的未來充滿信心？ 雷軍：其實越是困難的時候，越要加大技術投入，越容易在這個時候產生效果，為整個市場的復甦做好準備。 換句話說，一旦市場復甦，小公尺就變得更強大了。 而且，如果你關心小公尺的受眾，你可能已經注意到，在上個季度，小公尺已經開始恢復正增長。 我們為什麼敢於投資？ 我們仍然覺得，在小公尺今天所處的這些市場領域，還有很多未被滿足的需求，我認為小公尺才剛剛開始。 一方面，我們扎根中國市場，做好內迴圈; 同時，我們必須增強對全球化的信心。 我認為這是小公尺選擇的道路，這條路上有巨大的機會。 節目解說：在2024年度演講中，雷軍正式宣布了小公尺的技術戰略公升級，並宣布了小公尺的技術理念：選擇對人類文明具有長期價值的技術領域，堅持長期持續投入。 記者王寧：很多時候大家可能都覺得你不需要改變，已經很好了，但是你又開始成長了，也就是為什麼你還能不斷跳出自己的舒適區，然後再挑戰下乙個未知？
雷軍：我想核心是，我們可能定下了乙個非常高的目標（做一家偉大的科技公司，讓世界上每個人都能享受到科技帶來的美好生活），所以在我們努力的道路上，很難長期達到。 因此，我認為，把高目標定為牽引力，對整個企業的發展還是有很高價值的。 小公尺不斷進步和進化的核心動力來自於其夢想和目標。