編輯 |魚兒湖
製作人 |Chaoqi.com Yu 見專欄
對於吃貨來說，吃火鍋不分季節，冬天可以天天吃，夏天也可以開著空調吃。 由於火鍋的普及，火鍋屬於國內餐飲業最大的品類。 由於火鍋賽道規模大、發展成熟，其細分市場也可以屬於自己。 比如以快餐形式出現的圞埠吶、服務成功的海底撈、以區域火鍋為代表的重慶德莊等等。
其中，還有巴努毛 毛火鍋，乙個連鎖火鍋品牌，打造了食品品類的經營特色。 巴努打出“服務不是我們的特長，毛肚才是”的口號，從而在火鍋紅海中創造了一種獨特的方式。
2024年12月，巴努火鍋創始人杜仲兵在北京參加公益演講活動。 會上，杜仲兵分享了巴努火鍋經營22年的成功經驗：堅持高成本，堅持做好事，堅持給顧客更好的體驗。
巴努的“生產主義”既是一種情感，也是一種概念
創業之路很難一帆風順，巴努也不例外。 不過，回顧巴努火鍋的發展歷程，其從內部不斷更新迭代的業務核心，也啟發了眾多餐飲經營者。
成立於2024年的巴努火鍋，早期專注於“真色真味”的概念，在當時的火鍋市場並不出彩。 另一方面，巴努創業初期，正是海底撈在市場上火爆的時候，所以巴努也以海底撈為標桿品牌，模仿操作。 所謂A的蜂蜜，B的砷，乙個成功的商業模式，不可能到處應用。
直到2024年，在創始人杜忠兵的帶領下，巴努火鍋進行了品牌重新定位。 在將口號公升級為“服務不是我們的特產，毛茸茸的牛肚和蘑菇湯才是”後，巴努火鍋成功扭虧為盈。
一年後，杜仲兵再次改制巴努火鍋，摒棄蘑菇湯，專注於毛肚。 2024年，全國所有巴努火鍋店都更名為“巴努毛 毛火鍋”。 彼時，毛肚火鍋在餐飲行業還沒有定位，杜仲兵又找到了另一種成功破圈的方法。
巴努放大突出成分“毛肚”後，主動尋找消費者進門消費的動機。 這一轉變，讓巴努火鍋成為可以一舉與海底撈一舉抗衡的火鍋品牌。 品牌定位越窄，品牌形象越強，讓消費者在出現一定需求時，可以選擇你的品牌作為首選，這在各行各業都是如此。
通過成功的差異化競爭，巴努在火鍋市場逐漸樹立了品牌影響力，成為毛肚火鍋細分市場的第一名。 在這個細分明顯的市場中，先行者巴努在消費者心目中牢牢佔據了“毛肚火鍋”的消費場景，後來者很難找到進攻機會。
總的來說，善於察覺市場缺口，挖掘未被滿足的消費者需求，是巴努火鍋走出同質化競爭泥潭、打造差異化品牌定位的關鍵。
品牌定位的成功是一回事，確保火鍋食材質量的一致性是巴努火鍋店經久不衰的另一秘訣。
從客單價來看，北京巴努門店在大眾點評上顯示人均188元，遠高於海底撈的人均**120元。
哪怕是“**火鍋”，巴努的熱度也一直都是**。 例如，毛茸茸的牛肚，巴努使用木瓜蛋白酶技術代替工業燒鹼;例如，羊肉直接從內蒙古採購到全國各地的門店;還有一點，川渝火鍋使用老油是一條“規矩”，沒有提及，但巴努堅持不用一滴舊油。
如今，餐飲消費逐漸趨向於回歸本質，“健康、品質”在當下火鍋消費中的比重越來越凸顯。 杜仲兵分享，自己創業的初衷是“做乙個自己喜歡的、能吃給家人吃的火鍋”，而這正是導致巴努火鍋今天成功的標準。
“巴努現象”的背後，是來自**鏈的信心
2024年和2024年七夕節期間，巴努在北京、上海、深圳、習的門店成交率達到700%以上。 即使在2024年，巴努火鍋店也會因為顧客排長隊的門店現象，以“巴努現象”的熱詞登上網路熱搜。 能夠度過行業低谷期的餐飲品牌，自然有其優勢。
2024年中國火鍋市場規模首次突破1萬億元，預計到2024年將接近1萬億元3萬億元。 目前，有44個萬家火鍋及相關企業從數量上就能感受到火鍋市場的激烈競爭。 2024年上半年，新註冊火鍋相關數量將達到2個左右90,000 和源源不斷的新進入者。
績效是檢驗門店商業模式質量的有效手段。 2024年，巴努火鍋僅依靠75家直營門店，就實現營收15億元。 經過測算，巴努火鍋的單店營收已經達到了2000萬的水平，可以說可以與同期海底撈單店的營收表現相媲美。
截至2024年12月，巴努火鍋在全國30多個城市擁有110家門店。 按照巴努火鍋單店的營收水平來看，很多人認為其門店數量太少，但巴努火鍋顯然有自己的門店擴張節奏。
從布局節奏來看，巴努火鍋正以每年開十家門店的速度穩步推進。 乙個品牌的長遠發展有賴於自身價值的持續增長，而這並不能通過簡單的規模擴張來實現。 為了搶占市場，許多連鎖餐廳品牌總是渴望開放加盟。
然而，加盟是一把雙刃劍，同時以低成本擴大規模，門店管理，尤其是食品質量的保證，成為最大的問題。
巴努火鍋已經成立23年了，雖然門店數量與市場上頭部火鍋品牌相差不遠，但依然堅持全力自營的模式。
雖然巴努火鍋不開放加盟經營，但其一流的連鎖理念領先於行業。
2020 年，Banu 花費了 15億，花了兩年時間打造出最好的廚房，分布在北京、鄭州、無錫和東莞四個地區。 據官方介紹，巴努**廚房的年生產能力在2萬噸以上，足以滿足數百家直營店的食材需求。
在完善首鏈體系的過程中，巴努提出了“三代首鏈”模式，強調菜品的新鮮度，在中央廚房實行“一日一配”。 杜仲兵用三句話概括了“餐飲行業第一連鎖第三代”的概念：可以冷鮮不凍，可以天然不新增，可以當天隔夜。
第一代**連鎖是以西方連鎖快餐品牌為代表的餐飲企業，採用“新增劑+冷凍”的工業化方式進行標準化，以最大程度降低成本，提高效率。 第一鏈的第二代是隨著中國食物鏈的興起而建立的第乙個廚房模式，概念仍然規範化，倡導所謂的去煮，用食材炒菜。
巴努提出的第三代**連鎖店，更強調天然新鮮的食材，盡最大努力為消費者提供更好的飲食體驗。
市場競爭日趨激烈，巴努主動適應時代變遷
在停產三年後，餐飲業迎來了復甦期，這也意味著新一輪競爭的開始。 首先是開店效率的競爭。
根據《2024年中國火鍋業務發展報告》，火鍋連鎖率快速增長，從152024年增至25%，超過18%3%。
其次，為了吸引消費者，火鍋店在商業模式上也玩弄了各種花樣，比如火鍋+茶、火鍋+甜品等品類的跨界組合。
堅守川渝火鍋20年的巴努火鍋，也開始了新的嘗試。 2024年4月，北京姚家園巴努毛肚火鍋新開了一家餐廳，但與以往不同的是，這家店多了乙個“海鮮攤位”，提供鮑魚、黑虎蝦、小章魚等高階海鮮食材。
對於新選單，巴努依舊堅持“產品主義”的理念，將鮑魚宰成點現做，保證食物的新鮮度和口感。
除了在食材上的新嘗試，巴努火鍋還延伸了乙個子品牌——超級島串火鍋。 此外，為適應新生代消費群體的生活方式，巴努火鍋在京東平台推出首款火鍋底品，滿足年輕消費者在不同場景下盡可能吃到滿意火鍋的需求。
如今，巴努火鍋在業內人氣很大，也在尋求進一步發展。 據悉，自2024年以來，巴努火鍋的股權結構進行了較大調整。 據業內人士判斷，這說明巴努火鍋正在加快赴港上市的程序。
事實上，早在2024年，杜仲兵就曾公開表示：“巴努火鍋將上市，但具體方案尚未確定。 “值得注意的是，在2020-2024年餐飲業動盪時期，巴努火鍋逆勢而上，獲得了三筆高融資。 其中，最大的5億元投資由CPE元豐領投。 此外，老東家番茄資本已連續三輪對巴努火鍋進行追加投資。
除了吸引投資者關注的耀眼單店營收表現外，或許更重要的一點是巴努火鍋的高標準**連鎖模式。
如今，隨著消費公升級和高階火鍋的快速擴張，巴努在火鍋行業以產品主義、抓住高淨值人群、進行深度使用者運營、提公升品牌潛力的道路上越走越遠，這讓我們對巴努未來發展充滿想象。
結論
餐飲品牌之間的競爭將集中在門店數量上，並最終集中在消費者的口碑上。 近年來，餐飲業經歷了動盪和洗牌，許多實力不佳的企業倒在了黎明的前夕。 只有像巴努火鍋一樣，持之以恆地修煉內功，才能迎來春天。
如今的巴努火鍋，經過多年的發展，在標準化、首鏈、食品安全等方面已經非常成熟。 巴努火鍋還處於資本的圍困之外，相信及時成功上市後，借助資本的力量，巴努火鍋能夠走上快車道，加速崛起。