文 |袁萊.
地方貿易流通的分布正在進入乙個新的週期，本輪週期將由地方經銷商主導。
過去是以一線品牌為主導的本土經銷商發展戰略，未來必須以本土經銷商之間的競爭為基礎，形成本土經銷商的業務分布。 我最近在許多場合都說過這句話。
過去，經銷商的崛起很大程度上是因為乙個好的品牌，跟著品牌走，伴隨著人口紅利、超市紅利，經銷商逐漸變大，從個體戶、夫妻，經過多年的經營，發展到幾十人的貿易公司，有上千平方公尺的倉庫，十幾輛汽車和幾百平方公尺的辦公室。
可以說，過去經銷商依靠品牌在當地崛起生根發，逐漸形成了區域性城市快消品業務流通格局。
你做伊犁，我做蒙牛;你做海天，我做李錦記;你是農夫山泉，我是孔師傅;你做聯合利華，我做Naaisi......
隨著經銷商向公司化經營的轉變，加上行業進入低利潤的存量競爭時代，經銷商能否繼續做大做強，甚至保住自己的三分之一畝，更多取決於經銷商自身的管理能力。 說得更大一點，就看經銷商的戰略布局和眼光。 這個時候，品牌所有者仍然很重要，但實際上它不再是決定性因素。 即使依靠品牌發展，經營的成功也更多取決於經銷商老闆本人的能力和當地同行的競爭力。
因此，本地貿易流通的分布正在進入乙個新的週期，而這個週期將由本地經銷商自己主導。
如果你做得好，你將生存下來，你甚至可能合併同行的業務;如果你做得不好，你將無法在兩三年內盈利，你將無法維持自己。
在此背景下，結合我與300多家經銷商的交流，我先談談本土經銷商未來的商業模式和發展趨勢。
經銷商的5種商業模式
快消品是乙個大類，有飲料、休閒食品、日化、調味品等不同子品類。 雖然類別差異很大，但經銷商的經營模式大致可以分為以下五類。
1.倉配經銷商：當地經銷商已與多個品牌達成區域分銷合作，僅提供倉儲配送和資金支援，受限於廠家型號或個人能力等因素，無法完成獨立配送。 常見的品類包括飲料、酒類和休閒食品，典型品牌包括可口可樂、康師傅、瑪氏箭牌等。 這是飲料飲料領域常見的分銷模式，由廠家、直控終端、小企業、夫妻店等三五人自僱深度配送。
2.品牌經銷商：經銷商已與1-2個品牌達成深度區域合作。 經銷商將其視為核心品牌，佔經銷商業務的50%以上，其他經銷品牌為附屬品牌，不是日常經營的重點。 經銷商有自己的業務員，有獨立的配送能力。 常見的品類包括飲料、酒類、奶類及副食品、糧油洗護等，典型品牌有蒙牛、龍魚、奈愛思、農夫山泉等。
品牌經銷商是目前商流業態的主流，一兩個品牌佔其整體業務佔比的50%以上，品牌合作10年以上的大概率，才是起步品牌。 內部組織管理和外部業務管理邏輯也是圍繞品牌設計的。
與倉配經銷商相比，品牌經銷商具有配送推廣能力，自己的業務員到店獲取訂單並提供相應的售後服務。
3.類別 分銷商：將同一品類下的多個品牌組合在一起，形成品牌矩陣（品類）分布。 通過品牌矩陣，品類最大化店面的貨架資源、展示資源、排期資源。 同一品類中至少有3個品牌的組合。 常見的類別包括休閒食品、日化品、家庭雜貨、調味品等。
目前，品類分銷商最常出現在休閒食品和日化家居雜貨領域，這與品類容量和品牌集中度密切相關。 以上兩大品類僅限於品類成交額和容量，品牌直接掌控終端是不現實的。 因此，該品牌為當地經銷商提供了繼續橫向擴充套件品類的空間。
4.渠道經銷商：專注於某一類渠道，80%以上的業務都來自這個渠道。 圍繞渠道的業務特點和業務模式，建立自己的組織架構和管理理念。 常見渠道包括KA（大型超市）渠道、CVS（便利店）渠道、CS（日化門店）渠道、政企專用渠道，常見品類包括飲料、休閒食品、日化、調味品等。
目前，渠道經銷商多出現在超級一線或省會城市，以一定渠道為核心，如沃爾瑪、家樂福、永輝、大潤發等全國性或地區性KA門店，或新零售業態O2O自營平台（如普鋪超市）、社群**平台等。 渠道經銷商與現代KA渠道深度合作，通過相對專業的溝通與合作，不斷提公升在該渠道的業務份額。
5.平台分銷商：聚焦某一地區數量最多的傳統夫妻店（如傳統餐飲店），為其提供除菸酒外佔60%-70%營業份額的全品類快消品類，並根據門店的商品需求設計內部組織管理制度。 平台經銷商也是經銷商老闆每天提到的“B2B平台”。 目前，平台經銷商是很多本土大商考慮發展的方向之一。
放眼全國市場，雖然遍地開花，但平台經銷商模式仍處於探索階段，尚未真正成熟。
以上就是我們對目前經銷商業務模式的劃分。
模式本身沒有好壞之分，但顯然，渠道商、品類商和平台商是經銷商實現規模化經營、營收過億的可行路徑。
當然，需要強調的是，經銷商的分類取決於分類角度，並不能絕對確定他們屬於哪一類。 從品類來看，經銷商就是品類經銷商，比如專注於日化;從渠道來看，只專注於KA渠道的經銷商屬於渠道經銷商。 這也取決於經銷商的發展計畫。
首先是分類，然後是認知。 分類的目的是讓我們更容易更清楚地了解經銷商業務。
5種商業模式背後的商業全景
通過對五類經銷商商業模式的分類，讓我們從乙個城市的角度來看快消品經銷商的分布和發展趨勢。
圖1是人口在100萬至300萬的三線城市中商貿流通分布情況研究。
圖片藍色部分最上面的兩排是主流品牌經銷商。 隨著庫存競爭的加劇和經營成本的不斷提高，平台經銷商和品類經銷商不斷蠶食和瓜分市場，品牌經銷商的數量將越來越少。 藍色部分的中間一排是休閒食品、調味品、日化產品的經銷商。 立足數十個品牌組合形成品類布局，並圍繞當地市場實現渠道深度覆蓋，如當地KA、單店、CVS、CS、零食連鎖、農餐批次、校園門店等。 藍色部分的最後一行是平台經銷商。 主要涵蓋夫妻店和中小型餐飲店，經營啤酒、飲料、休閒食品、部分日化、調味品等。
獎金完全消失了
我曾經和乙個年銷售額上億的經銷商朋友交流，問他為什麼能做這麼大，比其他主流經銷商大。 經銷商笑著說：“其實做大的因素有很多，很難客觀評價。 創業初期，我遇到了幾個合適的品牌，跟著一些系統店，憑著一點勇氣和運氣，創業開始了。 說實話，如果生意能做大，有時候和自己的主觀能力無關，如果被品牌帶走，跟著制度走，就能越做越大。 ”
的確，在2024年左右，如果莊家可以押注乙個品牌，跟著品牌走，品牌是指先，莊家出手，基本上可以做到。 再加上各地超市的蓬勃發展，乙個系統超市的深度，“閉著眼睛做生意”也一年比一年增長不少。 2024年以前，經銷商業務增長主要由人口需求紅利、品牌成長紅利、零售擴張紅利等“三駕馬車”驅動。 這並不是說這與莊家個人的努力無關，而是說客觀紅利大於主觀能力。 2024年後，各行業逐漸進入存量期，人口紅利先行消失。 2024年，大賣場業態首次出現負增長，傳統大賣場逐漸衰落。 與此同時，電子商務行業正在呈指數級增長。 這讓完全線下的經銷商，尤其是那些主要從事日化業務的經銷商感到困難。 此外，品牌增長也隨著人口紅利的消失，也逐漸轉變為小幅增長和小幅增長，每年5%的增長成為常態。 現在，很少有一線品牌設定了超過20%的年增長目標。 仔細觀察就會發現，一線快消品巨頭的上市財報都圍繞著成長展開，都在談論高階化、年輕化、精細化、效率化、提質化等話題。 簡而言之，這是關於從賣得更多到賣得更貴。 單從線下市場來看，2024年之後，經銷商基本沒有太多的紅利。 如果2024年之後經銷商能有較大的增長，那很可能是靠自己的努力獲得的。
經銷商的業務增長依賴於什麼？
雖然沒有像人口、品牌、系統超市那樣的大紅利，但小紅利依然是源源不斷的。 比如2024年前後的社群**、2024年之後的短**直播等。 但這些紅利不是萬能的，而是需要某些能力的加持和洞察力。 近年來，很多區域經銷商對業務增長的認知陷入了乙個奇怪的迴圈，認為業務增長的邏輯只能靠抓社群電商、抓B2B電商、抓一些**客戶。 線上在增長，線下在不斷被剝削，存量留不住，怎麼談增長呢？
離線真的沒有機會嗎？事實上，外部紅利依靠市場自然增長的機會確實已經消失，取而代之的是內生增長和搶股增長。 它適用於誰的市場？它必須是同行經銷商的市場。 經銷商可以想一想：我調整業務員的薪酬結構有多久了？如果業務員的薪酬結構（不是工資）近5年沒有變化，或者只是調整了比例，基本上可以判斷出經銷商的業務在過去5年中沒有太大變化。
前段時間，我和一位年營收5000萬元的日化經銷商見面，聊了聊這幾年的生意，他說年銷售額至少增長了20%，毛利還不錯。 我很好奇，近幾年，日化經銷商最困難的時候，為什麼還能保持銷售額和利潤的增長他的回答很簡單：精耕細作，增加網點，搶隊伍，搶資源。 在薪資結構上，取消了基本工資，取而代之的是門店POS佣金加利潤佣金。 不是線下沒有量，而是你不搶！這就是為什麼我提出要“努力戰鬥，愚蠢地戰鬥”。 不是沒有銷售，而是我們獲得銷售的方式需要改變，薪資考核需要改變，門店服務需要改變......網點數量的增加已經很小，但網點質量的提高仍然有希望。
要增效降本，而不是降本增效
近兩年，從品牌到零售商，都在降本增效，很多經銷商也在進步。 但我覺得大家的理解都有些不對勁。 因為大家首先想到的就是降低成本。 增長沒了，利潤沒了，成本降得快：減少導購，裁掉業務員，司機可以少......成本降低是所有直接的業務成本。 然而，在提高效率方面，經銷商卻是黑眼圈。 如何提高效率？沒有辦法，沒有路。
紅利沒了，市場難了，要增效降本。 提高效率是原因，降低成本是結果。 如何提高效率？從銷售管理系統的梳理，到企業薪酬的結構和邏輯調整以及數位化工具的綜合應用，再到商業模式的公升級。 這些都是提高效率的方法和手段。 薪酬結構由銷售考核向利潤考核轉變，從而改變銷售人員的積極性和做市場的主動性，進而帶來效率的提公升。 一家門店500元的地板費，本來和業務員沒什麼關係，但經過利潤考核調整後，500元的地板費變成了0元或200元，這才是真正意義上的成本降低。 重新做一遍終端，從抓一堆開始，占領乙個排。
外在的客觀紅利沒了，接下來要靠的就是“硬村打啞仗”。 將每家門店視為乙個領地，占領每個領地，獲得最大銷售額。 過去，我們的銷售增長完全取決於製造商的業務團隊，製造商的投入在增長，我們自己的業務自然也在增長。 但現在，單靠搶店裡某個品牌已經支撐不起了成本。 現在靠多品牌組合搶奪，多方投資平分。 在門店打好品牌組合，是經銷商成長的必由之路。 因此，不是降本增效，而是增效降本。 提高效率是原因，降低成本是結果。 不要顛倒順序。 如何提高效率？現在能做的就是調整商家的薪酬結構，讓店鋪的銷量和毛利都與業務員有關。 經銷商自己需要做的，就是做好品類品牌的結合與互補，把橫向品類做得更廣，把縱向品牌做得更深，這樣銷售人員才能專注於品類搶奪，而不是單一品牌的強勢推廣。
結論
沒有外部紅利，沒有自然增長，未來五年，經銷商的生意靠自己的內功，沒有所謂的線下新渠道，全力以赴做好基本功，做好每家門店銷量的最大化，把同行當成競爭對手， 首先找到對手的薄弱門店、薄弱區域，通過增加多品牌組合和導購投入，一步乙個腳印，這是當前和未來經銷商業務增長的核心路徑。