視覺中國.
文 |氨基觀察。日本的大型製藥公司是如何崛起的？答案是“出海”。
上世紀90年代後期，在日本國內控制醫藥的條件下，日本整個醫藥市場的發展幾乎停滯不前。 在此背景下，以武田藥品為代表的日本藥企紛紛開始走出國門，開拓海外市場。
經過數十年的財富和經驗積累，海外收入已成為武田收入的主要來源。 2024年，武田藥品一度躋身全球十大製藥公司之列。
在一定程度上，日本藥企的發展路徑對國內藥企具有重要的借鑑意義。 這是因為，無論是在人口背景、文化還是發展軌跡方面，日本和中國的醫藥市場都有相似之處。
目前，在醫保成本控制和內捲的雙重壓力下，國內醫藥市場的天花板不斷拉低，國內藥企紛紛開始尋求出海。
然而，這個目標並不容易實現。 出海不僅需要藥企對時機的絕對把握，更需要“雄心壯志”的支撐，兩者缺一不可。
上世紀80年代，日本醫療費用不斷上漲，繼續加重社會負擔。 為此，日本自2024年以來實行了兩年一次的降價制度。
在醫保成本控制的壓力下，日本國內醫藥市場的增速在整個90年代一直在下降，日本整個醫藥市場的發展幾乎停滯不前。
從2024年到2024年的十年間，日本製藥企業海外收入佔比快速增長，武田製藥的海外收入從不足10%增長到近30%，安斯泰來和衛材從不足10%增長到近40%。
那麼，這些日本製藥公司是如何走出日本的呢？答案是，雄心壯志和信心。
所謂信心，就是要有足夠的資金支援和足夠強大的管道支援。
在製藥業全面開放之前，日本製藥企業內部幾乎沒有競爭壓力，大多數企業都積累了大量的現金儲備。 因此，在內卷風暴到來之前，日本領先的製藥公司並不缺錢。
不缺錢的日本製藥企業，基於研發的戰略和執行力，成功完成了從“我也是”到“我更好”的轉變過程，從而站穩了腳跟。 武田製藥是所有日本公司中向“我更好”過渡最快的公司。
而所謂雄心壯志，就是有破圍的夢想。
可以看出，日本藥企出海的形式更加多樣化，既有抗旱防汛的隊外專利許可模式，也有成立合資企業的模式。 特別是成立合資公司是日本製藥企業走向海外的共同策略。
武田藥品出海的第一步是與海外製藥公司建立合資企業。
2024年，武田藥品和雅培在美國聯合成立了研發中心，各持股50%，這也為武田未來突破局面、走向海外奠定了基礎。 此後，在TAP的運作下，武田的多款藥品成功出口到美國，這也為武田製藥積累了鉅額財富。
在通過合資企業積累了豐富的財富和經驗後，武田開始獨立走向全球。 2024年，武田開始在美國建立自己的獨立子公司，從事藥品銷售。 與此同時，武田開始通過不斷併購海外優質製藥公司來拓展產品線。
武田製藥通過自營和併購雙輪驅動，逐步成為集研發、生產、銷售為一體的跨國製藥公司。 2024年，武田成功躋身全球製藥公司前10名，這也是亞洲製藥公司的最佳成績。
除武田外，安斯泰來（Astellas）和鹽野義（Shionogi）等製藥公司都通過與大型製藥公司建立合資企業而走向海外。 相較於直接銷售海外權益，這種方式雖然前期規模更大，投資難度更大，但也可以幫助國內藥企完成經驗積累。
對於國內傳統藥企來說，出海的時機無疑越來越成熟。
基於過去在仿製藥業務中積累的財富，國內傳統藥企有著堅實的基礎。 截至今年6月底，翰森製藥的現金和金融資產共計2359億元;恆瑞醫藥擁有現金和金融資產16138億元。
這樣的資本儲備足以支撐國內製藥企業的國際化。 這可以參考百濟神州的例子。 百濟神州的澤布替尼在一開始就一直很高，截至2024年6月底，研發總投入“只有”60億元。
對於傳統的大型製藥公司來說，這個數字並不是乙個幻想。 此外，澤布替尼還可以快速給藥企帶來回報。 經過多年的海外布局，百濟神州的核心產品已開始量產化。 2024年前三季度，百濟神州累計產品銷量為877億美元，即將成為國內首個10億美元分子。
至於管線，在強調創新的當下，國內傳統藥企也有一定的基礎。 例如，Hansoh Pharma授權的兩條管線有可能成為FIC。
其中，全球處於臨床階段的B7-H3靶向藥物有9個，漢森製藥的HS-20093處於II期臨床試驗中，全球第二目前尚有4個B7-H4 ADC處於臨床階段，HS-20089的進展位居全球第一。
此外，這兩種ADC藥物都具有非常廣闊的想象空間。 B7-H3 ADC靶向的適應症之一是小細胞肺癌（SCLC），佔肺癌的15%，存在很大的未滿足臨床需求。
目前，SCLC的方法有限，鉑類化療聯合放療是常用的傳統方法。 雖然初始化療非常有效，但大多數患者容易出現短期**或耐藥性，5 年生存率不到 5%。 因此，誰能解決這個未被滿足的臨床需求，誰就必然會得到豐厚的回報。
根據已發表的臨床資料，B7-H3 ADC具有脫穎而出的潛力。
在2024年ASCO大會上，漢森製藥宣布，HS-20093的I期臨床資料顯示，HS-20093在既往伊立替康失敗的小細胞肺癌患者中仍顯示出抗腫瘤療效**，ORR為63強積金計畫為6%及4%7個月和3個月PFS率分別為727%。後**人群的ORR有效率超過60%，這在以前的研究中是罕見的。
毋庸置疑，未來國內傳統藥企也將迎來全球浪潮。
然而，在這個過程中，傳統藥企或許會有更大的“野心”。
今年以來，海外大型藥企紛紛加快引進國產分子。
在葛蘭素史克看來，中國之所以是分子的好狩獵場，是因為雖然這裡有巨大的工程師紅利，可以誕生有競爭力的分子，但中國企業通常只需要國內權利。
正因為如此，海外大型藥企可以輕易地就海外分子的權益進行談判。
換言之，或許國內大多數藥企還沒有做好出海的準備。 這似乎在海外交易中得到了體現。
從路徑上看，國內傳統藥企出海的路子還是以牌照出局為主。
創新藥出海說起來容易做起來難，這也可理解。 不同的監管和商業化環境給所有中國製藥公司帶來了新的複雜考驗。
相較於自主出海，旱澇收益保障的外部授權模式無疑更具成本效益。
一方面，通過許可外，國內藥企可以與境外藥企分擔藥物研發風險。 在生物製藥的寒冬裡，盡早結算袋子更為謹慎。
另一方面，海外跨國藥企通常擁有豐富的市場經驗和銷售網路，國內藥企利用這些合作夥伴的本土化資源和渠道優勢，可以快速適應海外市場的監管要求和市場需求。 這樣的合作可以極大地使國內藥企避免在陌生市場中“適應土壤”的風險。
只是有得有失。 有爆款潛力的藥物找不到，以牌照交易的形式出海，也可能意味著失去出海練兵的絕佳機會。
對於一些製藥公司來說，當下一筆授權交易到來時，他們可能會更仔細地思考他們想要什麼樣的未來，以及這筆交易是否能讓他們更接近自己的夢想。